六安供电：新理念促进生产管理工作

电力18讯：    本网通讯员  翁怀龙
    
    2007年，是地处皖西的六安市电网建设、发展提速的一年。根据统计，07年电网的发展将使该市变电容量将增加490兆伏安，全区变电总容量将达到1977兆伏安，110千伏及以上输电线路增加161公里，输电线路总长度达1331公里。作为一个集山区、老区、库区为一体的中部城市来说，其电网建设投资超过过去二十年，并将在“十一五”期间完成电网建设“翻一番”。电网大发展同时，随之而来的是任务更重、要求更高、情况更复杂的输变电运行生产维护工作。然而，六安公司通过在全体员工中引入“大生产”理念，构筑“大生产”工作格局，并通过这一格局的有效运作，公司各个生产单位通力协作，统筹协调，实现公司全年安全生产形势良好、输变配电设备的标准化管理较过去更进一步、生产一线员工技术能力再上新台阶的突破。

     对接与衔接：无缝畅通

    生产过程环环相扣，彼此联系，但有时却分属不同专业、不同管辖范畴，如何打通阻隔、实现对接、走活安全管理一盘棋？
    首先是以生产管理的“提前介入”实现基建与生产的无缝对接。基建与生产的关系，犹如购买与使用，买来不会用，或者要很久时间才会用，将使生产效率大大降低，同时降低安全水平。六安公司在摸索中得出经验：“提前介入”，是做好基建与生产的无缝对接的最直接、有效的办法。
    今年以来，无论是220千伏蓼城输变电、220千伏挥手变扩建、110千伏衡山输变电、110千伏南溪输变电等工程，还是12月份即将竣工投运的滨河变电站，为确保这些基建输变电工程优质、按时投入运行，该公司充分发挥“大生产”管理格局作用，采取“提前介入”的方法，抓培训、抓制度、抓指导书、抓档案……全面进行周密部署。
    以六安500千伏输变电工程为代表，今年这个公司在大、中型基建项目的生产运行管理水平提高上，实现了历史性跨越。在500千伏输变电基建工程进行期间，公司相继建立了500千伏工程网站、制定了500千伏输变电工程生产准备大纲、规范了组织措施、职责划分、员工培训、规程与制度编制、生产设施筹备、管理信息系统建设、验收和试运行以及工程移交等工作。制定了《输变电设备验收作业指导书范本》、《输变电工程启动大纲》，实现设备验收作业标准化、工程启动管理程序化，做到了繁而不漏、忙而不乱。
建立强有力的组织机构，成立输变工程验收领导小组，明确职责分工，更为持续提高生产运行管理水平打下坚实基础。“大生产”格局下的生产运行管理模式，使得生产运行人员提前介入到工程的初步设计、设备监造、安装调试、竣工验收的全过程成为可能。每个阶段基建与生产运行管理部门责任主体明确，协作分工有序。
    其次，在多专业、多兵种联合作战情况下，六安公司创新提出的“缺陷管理直通车”制度，在总结多年缺陷管理经验的基础上，对传统的缺陷管理流程进行优化、调整，有效地建立起快捷、高效作业流程。
    过去缺陷管理需由变电站、变电运行中心、生产技术部逐层审核上报，再逐层将消缺通知检修工区、检修班组，流转层次多，流转时间长。
    为克服这一缺点，该公司探索出缺陷管理直通车流转模式。即运行人员发现缺陷后，通过网络流程直接将缺陷信息同时流转到相关设备检修班组、各生产中心、生产技术部，任一环节在缺陷管理系统上发现后均可以及时安排消缺，特别是生产班组可以第一时间通过该直通车系统了解缺陷性质，立即安排处理，减少了中间环节，大大简化了缺陷处理流程，有效保证了设备健康运行。同时该流程通过保留逐级审核的平行流程，既保证了缺陷流转的及时性，又能保证缺陷定性的准确性，在缺陷处理中取得良好效果。

     制度与执行：知行一致

    在管理职能部门和各个生产单位负责人层面，该公司将最基础管理、目标管理、风险管理课题分解到职能部室专责人、生产中心负责人，提出具体的项目进程控制要求，项目负责人按月定期提供项目完成后的具体成果，生产技术部专责人定期检查各中心目标管理的完成情况，用阶段性成果表现来强化目标管理过程控制、检验工作效果。这一工作机制的建立，取得了三方面成效：一是工作的目的性得到强化。日常开展的各项生产工作围绕目标管理五个课题，月度工作计划编制有了明确依据，消除了工作的盲目性。二是工作的系统性得到强化。各项生产工作围绕工作目标逐步推进、逐步深化。三是生产计划的执行得到强化。利用公司网站发布月度计划总结，在实施自我约束的同时，接受员工督促。
    在基层生产岗位，为适应电网快速发展需求，该公司在调度、变电、输电运行岗位所需的各类标准也进行了全面<