稳步推进大唐集团公司信息化──中国大唐集团公司信息化处处长苏发访谈
2005-01-05 16:12:06 来源:
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电力18讯: 中国大唐集团公司,坚持在改革中前进,在创新中发展。树立“求真务实、诚信守约、依法经营、规范运作”的企业形象。为了解大唐公司信息化建设状况和思路,近日,记者走访了中国大唐集团公司市场营销部信息化处处长苏发。
记者:首先,请您简要介绍一下大唐信息化建设历程?
苏发:在过去一年多时间,中国大唐集团公司务实地开展著信息化建设。应该说,公司信息化建设的基础资源和状况 不十分乐观:资产分 不优良,水电资产没有一个流域,火电资产在三北地区(东北、华北、西北)占了相当比例,小机组众多,且受地域分 严重制约;在建项目较多(如龙滩工程,中国第二大水电工程);信息化建设水平参差不齐,新老电厂信息化状况差异较大;地域制约显著,地理经济不好作用明显,影响了电厂信息化建设和整体发展。立足这样的实际,有很多工作不好做,探寻信息化发展思路的路途举步为艰。应该说,中国大唐集团公司近一年多来的信息化建设实践,反映出了领导的重视和务实。近一年公司的信息化建设有三个阶段性目标:
第一,在2003年“非典时期”开始实施的基于互联网+的多媒体视频会议系统,目前运行良好。
第二,利用互联网构建集团公司的虚拟专网,即(VPN)。
此项目依据视频会议系统的运行技术经验,经过大量可行性论证和竞标,现已投入实施。目前,已完成前期培训工作,于2004年7月开始调试。
第三,软件、系统平台等基础设施建设。以共享信息平台(数据平台)构建为阶段任务,实现数据规划和整合。围绕上述阶段性目标,管理制度和技术规范的建设也在同步进行。为下一步启动的业务领域应用奠定扎实基础。
记者:发电企业的生产经营带有很强的特殊性,您认为影响信息化建设的最主要因素是什么?
苏发:信息化最核心的因素是理念和意识,最关键的环节是组织管理架构的建设。面临最大的困难是如何发挥信息平台建设对于管理模式的支撑作用。信息化“一把手”工程的定义是必要的,这是保证信息化理念实施和组织架构基石作用发挥的根本。因为信息化建设关系各个业务和管理层面,推动的阻力较大。就信息化而言,不是信息化本身的问题,而是管理理念问题,是两者如何互动的问题。以ERP建设为例,世界500强80%以上企业中的成功应用无可非议地说明了它的理念的先进性。但其在中国成功个案却为数不多,究其原因,有很大一部分原因在于评价的不客观和共享的不充分,借鉴和参考作用没有充分发挥。ERP项目投入巨大,面对不能或很难看到整体回报的系统建设历史,则不免会在企业中出现“谈ERP色变”的情形。这本身也说明我们对于ERP在中国建设的整体环境分析和把握不够,受制于“市场经济不健全”的事实,不能满足ERP充分竞争的体制需求。这一点归结在建设思路的确立上,以及重视外部环境和内部管理框架、内容、流程研究的不够,或是准备不充分。
记者:中国大唐集团公司信息化建设的思路是什么?
苏发:对于企业信息化建设而言,发展之基在于战略,然后是规划,其次是基于战略和规划的业务流程,直至信息化建设方案。缺少哪一步都无法运行。同样以ERP为例,ERP从本质上说,是一个以财务管理为主线的信息化系统建设。首先应是BPR(业务流程重组),即打破现有管理模式,重组业务流程。这本身在实际操作中是缺乏可行性的。所以,不能适应现有管理模式的ERP项目,必然缺乏组织管理架构的有力支撑,建设的成果可能仅为一个大的财务系统。因此,在众多问题中,首先要解决的是构建针对新兴发电集团公司实际的管理模式。把特质定义为“新兴”,可理解为,一方面集团公司作为一个几何体而言,其元素已成规模、初具实力;另一方面,各元素受原来的地理因素、管理模式的约束,差异较大。现根据国家相关政策,将这些元素组合在一起,无疑会给管理带来挑战。其中的关键在于元素之间的磨合,下属企业要通过这种磨合熟悉新领导机构、新领导集体的管理模式。信息化在此过程中的意义重大,其建设思路的明确尤为关键。
信息化,简言之就是“沟通”和“共享”。企业信息化建设,必须面对历史已不同程度固化人们认识的事实,抛开历史和现有管理模式无疑似抛开基础建高楼一样不现实。在实践中,需要在承认历史的前提下,辩证地去延续历史, 适时、适当、适度地加以改变,最终实现促进信息化建设的目的。组织管理架构的建设在很大程度上依赖于企业发展战略的取向。所以,中国大唐集团公司在信息化建设伊始,即确立了“信息化建设不能抛开现有管理模式”的战略,使现有管理模式和信息化建设相互磨合、相互促进、相互完善。坚持信息化建设为现有管理模式服务这一前提,用信息化新的先进管理理念促进企业管理机制的变革, 以机制变革推动信息化发展,形成“良性循环”。依据“信息化建设要立足现有管理模式”的判断,中国大唐集团公司区别对待过渡阶段和实际运行阶段建设,并于2003年9月,邀请十家国内外知名IT商家共同探讨公司的信息化建设之路,结合理念和国情全面分析困难和趋势,探寻最佳解决方案;权衡成败经验得失,立足公司的实际,确立了从基础做起、循序渐进的发展之路。
记者:为保障上述建设思路的有效落实,公司制定了哪些具体实施方案和原则?
苏发:在实际工作中,既要保证现有工作的正常运行,又要实现企业信息化建设的层层推进,使二者相互促进、协调发展。这同时也反映了信息化建设同现有管理体制和模式之间的矛盾,需要结合相关长远规划和过渡方案共同加以解决。过渡方案著力在现有条件下,保证业务和管理部门的正常运行;长远规划旨在推进信息化及企业整体纵深发展。在充分调研和交流分析的前提下,中国大唐集团公司明确了现有信息化手段对于公司信息化战略实现的支持力度和潜力,依据大唐实际构建了融基础设施平台(基础支撑平台)、共享信息平台(数据平台)、应用支撑平台为一体的技术架构, 搭建保证整体实施的组织管理架构和管理制度体系,其中制度建设包括管理体系和技术体系两个层面。管理体系用以规范企业员工的言行;技术体系保障系统的正常运行。提炼其核心内容就是“四统一”等原则,这在一定层面上解决了信息化建设的环境问题。
相关系统上马的必要性是毋庸置疑的,但在选择和实施上,以生产综合报表系统为例,中国大唐集团公司坚持的原则是尽量统一在同一主流平台上,以确保项目的成功实施和更新升级。同时,信息化是一个系统工程,需要专业队伍去建设,信息人员应是全面的复合型人才。因为信息作为一种工具,在企业的发展中发挥支撑作用。信息人员需要同业务和管理部门沟通,就要熟悉相关部门的基本业务流程和管理流程,这是任何业务域和管理域所不能具备的。在下一步的信息化战略中,我们将加大专业人才队伍的建设力度。
记者:首先,请您简要介绍一下大唐信息化建设历程?
苏发:在过去一年多时间,中国大唐集团公司务实地开展著信息化建设。应该说,公司信息化建设的基础资源和状况 不十分乐观:资产分 不优良,水电资产没有一个流域,火电资产在三北地区(东北、华北、西北)占了相当比例,小机组众多,且受地域分 严重制约;在建项目较多(如龙滩工程,中国第二大水电工程);信息化建设水平参差不齐,新老电厂信息化状况差异较大;地域制约显著,地理经济不好作用明显,影响了电厂信息化建设和整体发展。立足这样的实际,有很多工作不好做,探寻信息化发展思路的路途举步为艰。应该说,中国大唐集团公司近一年多来的信息化建设实践,反映出了领导的重视和务实。近一年公司的信息化建设有三个阶段性目标:
第一,在2003年“非典时期”开始实施的基于互联网+的多媒体视频会议系统,目前运行良好。
第二,利用互联网构建集团公司的虚拟专网,即(VPN)。
此项目依据视频会议系统的运行技术经验,经过大量可行性论证和竞标,现已投入实施。目前,已完成前期培训工作,于2004年7月开始调试。
第三,软件、系统平台等基础设施建设。以共享信息平台(数据平台)构建为阶段任务,实现数据规划和整合。围绕上述阶段性目标,管理制度和技术规范的建设也在同步进行。为下一步启动的业务领域应用奠定扎实基础。
记者:发电企业的生产经营带有很强的特殊性,您认为影响信息化建设的最主要因素是什么?
苏发:信息化最核心的因素是理念和意识,最关键的环节是组织管理架构的建设。面临最大的困难是如何发挥信息平台建设对于管理模式的支撑作用。信息化“一把手”工程的定义是必要的,这是保证信息化理念实施和组织架构基石作用发挥的根本。因为信息化建设关系各个业务和管理层面,推动的阻力较大。就信息化而言,不是信息化本身的问题,而是管理理念问题,是两者如何互动的问题。以ERP建设为例,世界500强80%以上企业中的成功应用无可非议地说明了它的理念的先进性。但其在中国成功个案却为数不多,究其原因,有很大一部分原因在于评价的不客观和共享的不充分,借鉴和参考作用没有充分发挥。ERP项目投入巨大,面对不能或很难看到整体回报的系统建设历史,则不免会在企业中出现“谈ERP色变”的情形。这本身也说明我们对于ERP在中国建设的整体环境分析和把握不够,受制于“市场经济不健全”的事实,不能满足ERP充分竞争的体制需求。这一点归结在建设思路的确立上,以及重视外部环境和内部管理框架、内容、流程研究的不够,或是准备不充分。
记者:中国大唐集团公司信息化建设的思路是什么?
苏发:对于企业信息化建设而言,发展之基在于战略,然后是规划,其次是基于战略和规划的业务流程,直至信息化建设方案。缺少哪一步都无法运行。同样以ERP为例,ERP从本质上说,是一个以财务管理为主线的信息化系统建设。首先应是BPR(业务流程重组),即打破现有管理模式,重组业务流程。这本身在实际操作中是缺乏可行性的。所以,不能适应现有管理模式的ERP项目,必然缺乏组织管理架构的有力支撑,建设的成果可能仅为一个大的财务系统。因此,在众多问题中,首先要解决的是构建针对新兴发电集团公司实际的管理模式。把特质定义为“新兴”,可理解为,一方面集团公司作为一个几何体而言,其元素已成规模、初具实力;另一方面,各元素受原来的地理因素、管理模式的约束,差异较大。现根据国家相关政策,将这些元素组合在一起,无疑会给管理带来挑战。其中的关键在于元素之间的磨合,下属企业要通过这种磨合熟悉新领导机构、新领导集体的管理模式。信息化在此过程中的意义重大,其建设思路的明确尤为关键。
信息化,简言之就是“沟通”和“共享”。企业信息化建设,必须面对历史已不同程度固化人们认识的事实,抛开历史和现有管理模式无疑似抛开基础建高楼一样不现实。在实践中,需要在承认历史的前提下,辩证地去延续历史, 适时、适当、适度地加以改变,最终实现促进信息化建设的目的。组织管理架构的建设在很大程度上依赖于企业发展战略的取向。所以,中国大唐集团公司在信息化建设伊始,即确立了“信息化建设不能抛开现有管理模式”的战略,使现有管理模式和信息化建设相互磨合、相互促进、相互完善。坚持信息化建设为现有管理模式服务这一前提,用信息化新的先进管理理念促进企业管理机制的变革, 以机制变革推动信息化发展,形成“良性循环”。依据“信息化建设要立足现有管理模式”的判断,中国大唐集团公司区别对待过渡阶段和实际运行阶段建设,并于2003年9月,邀请十家国内外知名IT商家共同探讨公司的信息化建设之路,结合理念和国情全面分析困难和趋势,探寻最佳解决方案;权衡成败经验得失,立足公司的实际,确立了从基础做起、循序渐进的发展之路。
记者:为保障上述建设思路的有效落实,公司制定了哪些具体实施方案和原则?
苏发:在实际工作中,既要保证现有工作的正常运行,又要实现企业信息化建设的层层推进,使二者相互促进、协调发展。这同时也反映了信息化建设同现有管理体制和模式之间的矛盾,需要结合相关长远规划和过渡方案共同加以解决。过渡方案著力在现有条件下,保证业务和管理部门的正常运行;长远规划旨在推进信息化及企业整体纵深发展。在充分调研和交流分析的前提下,中国大唐集团公司明确了现有信息化手段对于公司信息化战略实现的支持力度和潜力,依据大唐实际构建了融基础设施平台(基础支撑平台)、共享信息平台(数据平台)、应用支撑平台为一体的技术架构, 搭建保证整体实施的组织管理架构和管理制度体系,其中制度建设包括管理体系和技术体系两个层面。管理体系用以规范企业员工的言行;技术体系保障系统的正常运行。提炼其核心内容就是“四统一”等原则,这在一定层面上解决了信息化建设的环境问题。
相关系统上马的必要性是毋庸置疑的,但在选择和实施上,以生产综合报表系统为例,中国大唐集团公司坚持的原则是尽量统一在同一主流平台上,以确保项目的成功实施和更新升级。同时,信息化是一个系统工程,需要专业队伍去建设,信息人员应是全面的复合型人才。因为信息作为一种工具,在企业的发展中发挥支撑作用。信息人员需要同业务和管理部门沟通,就要熟悉相关部门的基本业务流程和管理流程,这是任何业务域和管理域所不能具备的。在下一步的信息化战略中,我们将加大专业人才队伍的建设力度。
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