企业信息化的十大观念误区

电力18讯：    
　　目前，很多企业无时无刻不在想着如何搞好本企业的信息化建设，并为此付出了许多艰苦的努力，可结果有时却往往不尽人意。究其原因是多种多样的，以下这十大观念误区是企业在信息化建设过程中需要努力加以避免的。

一、需求调研是开发商的事，与我何干?

　　病症:不重视、不参与或少参与开发商的需求调研。

　　病因:众所周知，需求(需求规范说明)是软件开发过程中非常重要的环节，其成效和质量是整个软件系统成功与否的关键。尽管如此，我们有些企业的相关负责人并不重视开发前期的需求调研，认为那是开发商的事。

　　事实上，优秀的软件产品都建立在切合实际的需求基础之上。而高质量的需求来源于客户与开发人员之间有效的交流与合作。如果双方沟通不畅，就会遗漏这样或那样的需求。其结果是不断进行系统更改，进而造成进度缓慢、质量低下、补丁成灾、开发商和使用者都怨声载道，甚至导致整个项目失败。

　　处方:正确的做法是，你和你的同事在一开始便积极参加(而不是参与)需求调研整理的过程，并一同经历整个系统的开发过程。

　　1.给开发人员(分析人员)讲解业务及说明业务方面的术语等专业问题。

　　2.向你的老板申请足够的时间，专心整理需求、清楚地说明需求并不断加以完善，力求准确详细。

　　3.取得老板的授权，需要时应及时对需求做出决策。

　　4.尊重开发人员的成本估算和对需求的可行性分析。

　　5.参加评审并提出意见。

二、我所要求的系统可包治百病。

　　病症:对信息系统的期望值过高。

　　病因:由于企业用户一般都希望一次性解决几乎所有问题，提出的需求往往过大过全，很少考虑可行性和开发难度、开发进度;而开发商为了能够争取签单，往往会同意这样的需求。特别是销售人员会代替开发人员一口承诺。

　　其最终结果是:对开发商而言，一些并非完全需要的功能耗去了很多时间和精力，软件变得复杂、缺陷增多、运行稳定性差，根本无法按合同规定期限交工。更为严重的是，开发商在该项目上己经变得无利可图甚至亏损，他们不再有争取项目时的那种热情，开始推脱责任。而你的同事(真正使用者)也开始抱怨，你的老板一次又一次把你找去，让你感到从未有过的危机。

　　处方:

　　1.首先应该弄清楚企业要解决哪些关键问题，对拟建系统有一个清醒客观的认识，抓住重点。

　　2.把你的客观认识向老板如实汇报并使其接受。

　　3.对各项功能进行客观的可行性分析。

　　4.尊重开发商的可行性建议。

三、我很忙 ，你看着办吧。

　　病症:信息化工作就让信息部门自己负责即可。

　　病因:如今在很多企业里已经设置了专门的信息中心、信息部、网络中心等机构。可随之而来的问题是，你的老板把信息化工作全交给了你，很少决策或不再决策。每当你向他汇报时，经常会碰到"我很忙，你看着办吧"这样的回答。

　　于是你苦苦坚持下去，却发现根本无法协调你的上级，也无法协调你的平级部门，他们的不配合甚至抵触，使你根本无法继续开展工作。最终受过的只有你。

　　处方:

　　1.无论通过什么方法，一定要让老板充分认识到信息化工作是整个企业的大事;也是一把手工程。

　　2.要有充分的理由说服你的老板，对信息化过程申必然产生的变更，如对原有业务流程、机构设置、人员再分配等方面产生的冲击和变革予以决策执行。

　　3.向你的老板要求授权。

四、我是上帝，我说了算。

　　病症:在信息化建设过程中，反复进行无休止的需求更改。

　　病因:企业对于项目的需求调研重视不够，以至于在系统开发过程中不断更改需求，甚至将以前辛苦的工作成果予以全盘推翻或否定。而作为用户代表，你只好将这样的更改要求强加给开发商，其结果可想而知:无休止的更改导致无限期的工期拖延。

　　处方:

　　1.高度重视企业的需求调研并实行需求管理。

　　2.利用科学手段进行需求变更控制。

　　3.如果对项目需求进行变更，应该马上与开发人员联系。

　　4.在要求需求变更时，应遵照开发组织确定的工作过程来处理，尊重需求调研中开发人员采用的流程(过程)。

五、他们不愿意使用(不会使用)这套系统，我也没办法。

　　病症:企业信息系统在推广使用过程中，必然会受到一部分使用者的抵触。

　　病因:固有的使用习惯难以改变;计算机及系统使用知识缺乏;缺乏强有力的激励机制和考核。其最终结果是令系统被迫搁置，不能发挥其应有的作用。

　　处方:

　　1.多搞几次全员动员和培训，争取最多的支持者、理解者。

　　2.主动下基层了解和收集意见，确定系统应用搁浅的原因。

　　3.制定并执行激励考核制度。

六、信息化建设只是针对原有业务流程的电子化，而非信息化。

　　病症:照搬手工操作时代的传统业务流程，所谓信息化不过是空有其名。

　　病因:在整个项目开发过程中，企业需求一味求全求大，抓不住核心与重点。还有一种倾向是，完全按照企业原有业务流程制定系统开发范围和功能定义，没有任何创新 (在开发原型阶段可以这样做)。其后果是，开发过程变得过于复杂，开发精力过于分散，系统的实用性和可靠性降低。

　　处方:

　　1.坚持小步快走的原则。

　　2.去除只有个别人使用或很长时间才会使用一回的系统功能。

　　3.去除不能带来明显效率提升的功能 (与手工或原始办法相比)。

　　4.集中精力和人力做好核心功能的开发和应用。

　　5.重新定义和规范业务流程。

七、出了问题，才如道网络和信息安全的重要性。

　　病症:面对网络黑客和电脑病毒的大举侵袭，处处挨打，被动防范。

　　病因:虽然各单位不惜代价购置了各种网络安全设备，但是却误以为从此天下太平，放松了警惕性。其实，世界上本来就不存在绝对安全的设备，被动防范的结果必然会造成巨大的安全隐患。更重要的是，经验表明， 20/80定律在网络安全领域同样适用，80%的安全事故来自企业内部。

　　处方:

　　1.提高针对信息安全的主动防范意识。

　　2.面对来自企业内部的攻击和破坏，应采取相应措施提高安全性，例如在企业内部管理和系统设计时，有意识加强安全性考虑，明确岗位职责的权限，注重关键数据的备份和恢复等。
八、不切实际、过于仓促的时间进度安排。

　　病症:在缺乏调研的情况下，强行规定进度计划，最终结果事与愿违。

　　病因：没有考虑软件开发自身的规律，当发现不能按期交工时，便萝卜快了不洗泥，草草结束，令软件质量无法得到保证。

　　处方:在向你的老板郑重承诺完工日期以前，与开发商充分协商，认真评审开发进度计划，特别是对需求调研阶段和试运行修改完善阶段予以充分重视，留出足够的时间 (会占到整个开发周期的一半以上)。

九、签合同时针对软件系统的大杀价。

　　病症:在与开发商讨论合同时，大开杀戒，将价格压得很低，以为这样可以为老板省钱。

　　病因:希望通过压价获得老板的称赞，却不知这样做的后果是:开发商为了抢到这单合同，可能会同意你的预算要求，但是在开发过程中，不是要求增加预算，就是在开发人力、物力、时间上减少投人，致使系统的性能、质量降低。更为严重的是，开发商会在后续的系统升级和维护过程中提出较高的额外要求j甚至不提供或少提供应有的支持。仔细算来，这种做法最终可能令企业付出更大的代价。

　　处方:如果您真想为老板省钱，关键要对项目有一个相对准确的预算估计。

十、项目结束了，我的任务也变得简单了。

　　病症:通过付出艰苦的努力，加上有一个好的运气，企业的信息化项目终于结束了。您认为可以长长出一口气，搞搞日常维护就 OK了。

　　病因:事实上，社会在进步，你所在的企业也在不断进步(否则你可能一走了之)，IT技术的发展更是日新月异，固步自封的结果将使企业逐渐丧失己有的信息化竞争优势。

　　处方:不断总结企业需求，提出系统变更、完善、升级的建议，为开发商提供改进依据。