电力信息化在调整中发展
2012-04-09 15:15:24 来源:
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电力18讯:
自从实行“厂网分开”的体制改革以来,发电、电网侧的资产重组、机构改革引发了电力企业业务模式、管理体制的变化,电力行业信息化的脚步因此趋缓。目前,随着行业格局形成、业务与管理模式基本明确,电力信息化将进入新的加速发展期。总体上,这几年信息化建设处于调整之中。
由减速到加速
自2002年底电力行业改革重组至今,电力信息化并未象人们所预期的那样“火爆”,电力行业的改革带来行业结构的调整和管理体制、管理模式的变革,改革后信息化作为企业管理的支撑手段显得“无所适从”。同时,2003年以来全国大面积的“电荒”使电力企业把更多的关注投向了“跑马圈地”与电力项目建设。所以,2003-2004年的电力信息化建设明显趋缓。发电集团逐步实施了资产划拨、战略规划制定、企业体制改革、管理模式重构等工作,其信息化需求随之发生变化,其下属企业的信息化建设路线与建设项目也根据集团业务与管理要求进行相应调整。电网企业的改革一直在推进之中,国家电网公司进行了较大规模的机构调整,带来了企业运作、经营管理模式的变化,变革对信息化带来了相应的冲击,原有管理模式下的应用系统将不能适应新的组织形态与管理模式,也面临着调整。体制改革后的头2年,电力信息化整体表现为减速状态。
2004-2005年,随着行业重组的完成以及电力建设的加快,电力信息化的需求开始全面显现。各电力企业的信息化建设经过2年的“沉寂”后,新一轮的信息化建设高潮正在启动。电力信息化经过近几年的调整与发展,将迎来新的加速发展期。对于发电企业,市场竞争的格局已形成,随着大规模电力项目投产后预计2007年我国电力供需将由短缺达到基本平衡,发电企业面临真正的市场竞争时代。市场竞争引发的管理水平提升,要求发电企业加速信息化建设。对于电网企业,作为市场主体,在安全生产的前提下,需要以效益为导向,更加强调客户服务,加强经营管理,降低成本、提高经营效益。电网企业经营管理模式格局基本明确后,为了适应新的体制,信息化将在重新审视与规划下加速推进。
生产与管理信息化均衡推进
电力行业信息化起步较早,20世纪60、70年代首先开展了生产、调度自动化的应用,80年代后期逐渐开展了企业管理信息化的建设。
改革之后,随着电力企业计划性生产向市场化经营的转变,开始重视管理过程的优化,逐渐加强管理信息化的建设。2005以来部分发电集团陆续开展了生产运行管理、燃料管理、生产经营综合统计等系统的建设,电网企业在营销系统建设的基础上,开展了网省公司范围内的物资、资金、财务管理系统建设。在综合管理系统方面,各电力企业也加快了步伐,如上海电力ERP系统实施完成正式上线;发电企业ERP建设也逐渐增多,如上海外高桥发电有限责任公司等纷纷建立了企业ERP系统。
由企业级应用到集团型应用
当前电力行业格局以电力集团为主体,发电侧有五大发电集团、独立的大型发电公司、能源公司,电网侧由两大电网公司及其所属的省网公司构成。各集团作为一个市场主体,更加强调集团化运作,发电集团以总分公司、母子公司的结构运作,电网公司已经将主要决策权集中到省电网公司层面。电力集团在其资产与组织范围内加强集团化管理、整合企业资源、形成规模化经营优势、打造企业整体的综合竞争力是新的经营发展环境下的重点任务。各家集团有分布在广泛的地域内的资产,如何将其管理起来,如何对生产实时状况进行跟踪掌握、对集团范围内的资源进行有效的综合协调,如何发挥集团的整体综合优势、形成集团综合竞争优势,是各电力企业面临的一个非常重要的挑战。集团化管理支持成为了电力企业未来的关键需求,对IT建设提出了新的挑战。发电企业在原国家电力公司时期应用了一些信息系统,划分到发电集团后,这些应用仅能为本企业提供一定支持,对集团管理不再适合,都面临着适应集团化管理的调整。
由单个企业级应用到集团型应用是电力信息化推进模式调整的表现。
由分散到整合
在电力市场环境下,电力企业作为独立的市场主体参与市场交易与竞争,为了运营的高效化,对市场反应的实时化,需要企业内部协作的快速化、信息交互的及时化,更加强调协同运作。过去的IT应用大多以条块的形式纵向推进,部门之间的信息化交互十分不通畅。市场竞争与集团化运营要求加强企业内部的业务协作,由职能分割型管理向流程协同化管理转变。这就要求打破原有系统分散孤立的状况,建立起协同、整合的应用体系,即建立起企业级的整体的信息化体系,实现从分散化应用向整合化应用的转变。从而对IT应用带来了新的要求,要求构建基于全集团的IT基础架构与应用平台,要求打破原来各业务纵向条块分割的状态,即实施应用与信息的整合、集成。部分电力企业已经开展了这方面的工作,如天津电力公司通过企业信息门户对企业信息资源进行了整合集成,北京电力公司建立了信息资源整合平台。
由分散化应用到整合化应用是电力企业信息化应用模式的调整。
的加速发展期。总体上,这几年信息化建设处于调整之中。
由重建设到重绩效理性推进
电力行业经过多年的信息化建设,企业信息化已经具备了相当规模,信息化为电力科研、生产、经营管理、决策提供了极大支持。随着信息技术在电力企业应用日益广泛,企业对信息化的投资越来越大,信息化的投资回报以及IT效益逐渐受到关注。在中国电力企业联合会、中国电子信息产业发展研究院的组织下,由赛迪顾问股份有限公司承担研制了《中国电力企业信息化水平评价指标体系》,该指标体系的征求意见稿得到了电力行业专家的高度评价。指标体系可作为评价电力企业信息化水平的参考,以便于进行行业性评比和企业自评。这些表明电力信息化开始重视绩效理性发展。
为了系统地探讨电力行业信息化的问题,我刊特请长期跟踪电力行业的赛迪顾问信息化咨询中心邱世明博士从全局的角度给读者一个宏观的视角。
中国电力企业联合会科技服务中心主任李玉生增加说过,改革开放以来,电力行业取得了规模发展。电力行业是国内应用信息技术较早的行业之一,先后经历了生产过程自动化,管理信息化三个信息化的建设阶段。
在具体的任务上,李玉生谈到了几大要点,要以信息化带动管理创新,以管理创新促进信息化,实现电力企业价值链的协同化发展,其中最关键的,就是要以整合化的系统应用为目标,促进信息化的价值实现,推动电力企业综合竞争力的提升。
我国的电力行业分为发电和电网两侧。相对电网侧,发电侧在机构上更简单一些,因为它的机构的重组、资产的重组都已经基本上完成了,现在主要面临的挑战是加强集团化管理。五个发电集团组建后现在以一个一个主体的形式来运作,集团化管理是面临的一个挑战,各家集团有分布在全国范围内这么广泛的地域内的这么多的发电资产,他们怎么样把它们管理起来,包括在生产方面,在电力销售方面,还有工程建设方面,如何才能对发电生产的实时状况进行跟踪掌握、如何对集团范围内的资源进行有效的综合协调。
集团化管理对于IT也提出了新的挑战,因为以前发电厂的IT应用相对比较多,特别是一些老的电厂,有生产管理系统、自动化系统,生产的MIS系统,以及一些财务系统、办公自动化系统,但是对于集团总部来说这些是比较欠缺的。这种不均衡的状况导致了从上到下的监控力度不足,同时,电力分拆组建发电集团后,各家发电集团自身以独立主体运作面对市场竞争,纷纷在管理体制、管理模式上进行了创新,发电厂原有的部分IT系统已经不能适应新的管理模式的要求了,所以现在集团都在制定总体的信息化的规划,下面的二级发电公司、三级发电厂都在等集团的总体规划,看集团的整体方向怎么走,整个信息化框架怎么定,这是他们当前面临的一个问题,所以在业务上有集团化管理要求,IT上有集团化管理支持的应用,以及在整体规划的基础上,需要把发电厂相关的一些IT资源整合起来。
IBM大中华区软件集团工商企业部电力行业负责人刘松涛指出,面对供电侧的生产系统、调度系统、营销系统以及在发电侧的生产系统和管理系统,IBM作为一个IT厂商来看,实际上很简单,自己提供的其实是一个IT服务平台,或者说提供一个门户系统,或者是整合系统。电力企业现在面临一个管理问题,就是怎么把既有系统整合起来, IBM在平台上提供这样的工具,有这样的产品来为这个企业,为这个集成商在上面做开发。
信息集中之惑
在电力行业,信息集中的话题是另一个热点,但要想在电力企业实行信息集中,却绝对是“不可能完成的任务”。
按照电网公司的特点,实时控制本身强调封闭,绝对不强调开放,原来电网的安全区分为实时控制区、生产控制区、生产管理区以及信息共享区,就意味着这个整合共享绝对不是一个完全的,而是有一些范围的,有一些东西是不能共享的。
国家电力调度中心总工程师辛耀中对于“数据大集中”的概念就持反对意见。他说,我反对数据大集中,如果把“大”取消,我一点也不反对。他建议说,应该将数据大集中改为数据集成。
根据不同行业的不同特性,辛耀中提出了自己的观点。他说,制造业的业务有什么特点呢?生产产品,生产有连续性,生产要求可靠性、及时性。具体到电力生产、供应这个非常特殊的行业,发电、输电、配电、用电同时进行,零库存,所以,电力系统是随时运行、随时控制,这样的生产过程绝对不能大集中。
对于大集中之后的安全性和灾难控制,国内企业也有颇多的顾虑。辛耀中说,安全性是企业不得不考虑的,一定要把生产控制、生产管理经营的核心部分保护起来,绝对要和其他管理办公自动化系统分开,才能保障安全;另一方面,集中后不容易备份,如果一定要备份,投资太大,一般企业都承受不起。
应该说,理想和现实之间总是有一定的差距,在企业信息化过程中也是如此,中国长江三峡建设总公司信息中心主任金和平说:“从理论上,企业资源的集中和合理的应用绝对是科学的,但是在实践中,很多企业的管理基础或者业务规范、流程整合的程度,根本达不到集中的要求,这时候,集中反而不好。”
所以尽管有目标,但在企业信息化的不同阶段,根据实际情况确定数据集中的程度也是非常重要的,不能把数据大集中简单理解成任何阶段不顾一切的大集中。
自从实行“厂网分开”的体制改革以来,发电、电网侧的资产重组、机构改革引发了电力企业业务模式、管理体制的变化,电力行业信息化的脚步因此趋缓。目前,随着行业格局形成、业务与管理模式基本明确,电力信息化将进入新的加速发展期。总体上,这几年信息化建设处于调整之中。
由减速到加速
自2002年底电力行业改革重组至今,电力信息化并未象人们所预期的那样“火爆”,电力行业的改革带来行业结构的调整和管理体制、管理模式的变革,改革后信息化作为企业管理的支撑手段显得“无所适从”。同时,2003年以来全国大面积的“电荒”使电力企业把更多的关注投向了“跑马圈地”与电力项目建设。所以,2003-2004年的电力信息化建设明显趋缓。发电集团逐步实施了资产划拨、战略规划制定、企业体制改革、管理模式重构等工作,其信息化需求随之发生变化,其下属企业的信息化建设路线与建设项目也根据集团业务与管理要求进行相应调整。电网企业的改革一直在推进之中,国家电网公司进行了较大规模的机构调整,带来了企业运作、经营管理模式的变化,变革对信息化带来了相应的冲击,原有管理模式下的应用系统将不能适应新的组织形态与管理模式,也面临着调整。体制改革后的头2年,电力信息化整体表现为减速状态。
2004-2005年,随着行业重组的完成以及电力建设的加快,电力信息化的需求开始全面显现。各电力企业的信息化建设经过2年的“沉寂”后,新一轮的信息化建设高潮正在启动。电力信息化经过近几年的调整与发展,将迎来新的加速发展期。对于发电企业,市场竞争的格局已形成,随着大规模电力项目投产后预计2007年我国电力供需将由短缺达到基本平衡,发电企业面临真正的市场竞争时代。市场竞争引发的管理水平提升,要求发电企业加速信息化建设。对于电网企业,作为市场主体,在安全生产的前提下,需要以效益为导向,更加强调客户服务,加强经营管理,降低成本、提高经营效益。电网企业经营管理模式格局基本明确后,为了适应新的体制,信息化将在重新审视与规划下加速推进。
生产与管理信息化均衡推进
电力行业信息化起步较早,20世纪60、70年代首先开展了生产、调度自动化的应用,80年代后期逐渐开展了企业管理信息化的建设。
改革之后,随着电力企业计划性生产向市场化经营的转变,开始重视管理过程的优化,逐渐加强管理信息化的建设。2005以来部分发电集团陆续开展了生产运行管理、燃料管理、生产经营综合统计等系统的建设,电网企业在营销系统建设的基础上,开展了网省公司范围内的物资、资金、财务管理系统建设。在综合管理系统方面,各电力企业也加快了步伐,如上海电力ERP系统实施完成正式上线;发电企业ERP建设也逐渐增多,如上海外高桥发电有限责任公司等纷纷建立了企业ERP系统。
由企业级应用到集团型应用
当前电力行业格局以电力集团为主体,发电侧有五大发电集团、独立的大型发电公司、能源公司,电网侧由两大电网公司及其所属的省网公司构成。各集团作为一个市场主体,更加强调集团化运作,发电集团以总分公司、母子公司的结构运作,电网公司已经将主要决策权集中到省电网公司层面。电力集团在其资产与组织范围内加强集团化管理、整合企业资源、形成规模化经营优势、打造企业整体的综合竞争力是新的经营发展环境下的重点任务。各家集团有分布在广泛的地域内的资产,如何将其管理起来,如何对生产实时状况进行跟踪掌握、对集团范围内的资源进行有效的综合协调,如何发挥集团的整体综合优势、形成集团综合竞争优势,是各电力企业面临的一个非常重要的挑战。集团化管理支持成为了电力企业未来的关键需求,对IT建设提出了新的挑战。发电企业在原国家电力公司时期应用了一些信息系统,划分到发电集团后,这些应用仅能为本企业提供一定支持,对集团管理不再适合,都面临着适应集团化管理的调整。
由单个企业级应用到集团型应用是电力信息化推进模式调整的表现。
由分散到整合
在电力市场环境下,电力企业作为独立的市场主体参与市场交易与竞争,为了运营的高效化,对市场反应的实时化,需要企业内部协作的快速化、信息交互的及时化,更加强调协同运作。过去的IT应用大多以条块的形式纵向推进,部门之间的信息化交互十分不通畅。市场竞争与集团化运营要求加强企业内部的业务协作,由职能分割型管理向流程协同化管理转变。这就要求打破原有系统分散孤立的状况,建立起协同、整合的应用体系,即建立起企业级的整体的信息化体系,实现从分散化应用向整合化应用的转变。从而对IT应用带来了新的要求,要求构建基于全集团的IT基础架构与应用平台,要求打破原来各业务纵向条块分割的状态,即实施应用与信息的整合、集成。部分电力企业已经开展了这方面的工作,如天津电力公司通过企业信息门户对企业信息资源进行了整合集成,北京电力公司建立了信息资源整合平台。
由分散化应用到整合化应用是电力企业信息化应用模式的调整。
的加速发展期。总体上,这几年信息化建设处于调整之中。
由重建设到重绩效理性推进
电力行业经过多年的信息化建设,企业信息化已经具备了相当规模,信息化为电力科研、生产、经营管理、决策提供了极大支持。随着信息技术在电力企业应用日益广泛,企业对信息化的投资越来越大,信息化的投资回报以及IT效益逐渐受到关注。在中国电力企业联合会、中国电子信息产业发展研究院的组织下,由赛迪顾问股份有限公司承担研制了《中国电力企业信息化水平评价指标体系》,该指标体系的征求意见稿得到了电力行业专家的高度评价。指标体系可作为评价电力企业信息化水平的参考,以便于进行行业性评比和企业自评。这些表明电力信息化开始重视绩效理性发展。
为了系统地探讨电力行业信息化的问题,我刊特请长期跟踪电力行业的赛迪顾问信息化咨询中心邱世明博士从全局的角度给读者一个宏观的视角。
中国电力企业联合会科技服务中心主任李玉生增加说过,改革开放以来,电力行业取得了规模发展。电力行业是国内应用信息技术较早的行业之一,先后经历了生产过程自动化,管理信息化三个信息化的建设阶段。
在具体的任务上,李玉生谈到了几大要点,要以信息化带动管理创新,以管理创新促进信息化,实现电力企业价值链的协同化发展,其中最关键的,就是要以整合化的系统应用为目标,促进信息化的价值实现,推动电力企业综合竞争力的提升。
我国的电力行业分为发电和电网两侧。相对电网侧,发电侧在机构上更简单一些,因为它的机构的重组、资产的重组都已经基本上完成了,现在主要面临的挑战是加强集团化管理。五个发电集团组建后现在以一个一个主体的形式来运作,集团化管理是面临的一个挑战,各家集团有分布在全国范围内这么广泛的地域内的这么多的发电资产,他们怎么样把它们管理起来,包括在生产方面,在电力销售方面,还有工程建设方面,如何才能对发电生产的实时状况进行跟踪掌握、如何对集团范围内的资源进行有效的综合协调。
集团化管理对于IT也提出了新的挑战,因为以前发电厂的IT应用相对比较多,特别是一些老的电厂,有生产管理系统、自动化系统,生产的MIS系统,以及一些财务系统、办公自动化系统,但是对于集团总部来说这些是比较欠缺的。这种不均衡的状况导致了从上到下的监控力度不足,同时,电力分拆组建发电集团后,各家发电集团自身以独立主体运作面对市场竞争,纷纷在管理体制、管理模式上进行了创新,发电厂原有的部分IT系统已经不能适应新的管理模式的要求了,所以现在集团都在制定总体的信息化的规划,下面的二级发电公司、三级发电厂都在等集团的总体规划,看集团的整体方向怎么走,整个信息化框架怎么定,这是他们当前面临的一个问题,所以在业务上有集团化管理要求,IT上有集团化管理支持的应用,以及在整体规划的基础上,需要把发电厂相关的一些IT资源整合起来。
IBM大中华区软件集团工商企业部电力行业负责人刘松涛指出,面对供电侧的生产系统、调度系统、营销系统以及在发电侧的生产系统和管理系统,IBM作为一个IT厂商来看,实际上很简单,自己提供的其实是一个IT服务平台,或者说提供一个门户系统,或者是整合系统。电力企业现在面临一个管理问题,就是怎么把既有系统整合起来, IBM在平台上提供这样的工具,有这样的产品来为这个企业,为这个集成商在上面做开发。
信息集中之惑
在电力行业,信息集中的话题是另一个热点,但要想在电力企业实行信息集中,却绝对是“不可能完成的任务”。
按照电网公司的特点,实时控制本身强调封闭,绝对不强调开放,原来电网的安全区分为实时控制区、生产控制区、生产管理区以及信息共享区,就意味着这个整合共享绝对不是一个完全的,而是有一些范围的,有一些东西是不能共享的。
国家电力调度中心总工程师辛耀中对于“数据大集中”的概念就持反对意见。他说,我反对数据大集中,如果把“大”取消,我一点也不反对。他建议说,应该将数据大集中改为数据集成。
根据不同行业的不同特性,辛耀中提出了自己的观点。他说,制造业的业务有什么特点呢?生产产品,生产有连续性,生产要求可靠性、及时性。具体到电力生产、供应这个非常特殊的行业,发电、输电、配电、用电同时进行,零库存,所以,电力系统是随时运行、随时控制,这样的生产过程绝对不能大集中。
对于大集中之后的安全性和灾难控制,国内企业也有颇多的顾虑。辛耀中说,安全性是企业不得不考虑的,一定要把生产控制、生产管理经营的核心部分保护起来,绝对要和其他管理办公自动化系统分开,才能保障安全;另一方面,集中后不容易备份,如果一定要备份,投资太大,一般企业都承受不起。
应该说,理想和现实之间总是有一定的差距,在企业信息化过程中也是如此,中国长江三峡建设总公司信息中心主任金和平说:“从理论上,企业资源的集中和合理的应用绝对是科学的,但是在实践中,很多企业的管理基础或者业务规范、流程整合的程度,根本达不到集中的要求,这时候,集中反而不好。”
所以尽管有目标,但在企业信息化的不同阶段,根据实际情况确定数据集中的程度也是非常重要的,不能把数据大集中简单理解成任何阶段不顾一切的大集中。
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