与人打交道其乐无穷 CIO如何“吃定”CFO （1）
2008-02-21 17:20:06 来源：
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电力18讯： 来源：赛迪网―中国计算机用户 作者：赛迪网―中国计算机用户
张睿是联发咨询服务公司的CIO，他常用“与人打交道其乐无穷”，来形容与CFO（首席财务官）的关系。张睿总结得很精辟：在经济繁荣时期，CFO是竞争对手；在不景气时，CFO是绊脚石。
CFO李刚经常在项目讨论会上对公司的信息化项目扎枪，这次扎的枪比较准：“你那么先进的洋ERP要在我们这儿应用起来也得搞开发，那干嘛不使我们这便宜的土货？我们自个儿更更新、升升级，也能赶上你们那洋玩意儿。 你们整那些采购库存管理、项目管理模块我们没有，我们也不惦记管这些，我们就关起门来折腾折腾财务这票不得了吗？”
然后李刚强烈建议：“把你那洋ERP的财务管理模块抠出来，都用我们这土的做凭证。你要啥数据、信息的，我给你就是了。”
张睿说这样做信息化等于生了个孩子没心脏，项目活不了。李刚回道：“怎么活不了？你那几个模块儿都给你留着就是了，你活你的呗！”
这种对话在他们之间常有，李刚是信息化过程中提意见最多，发牢骚最多的。张睿常常有很强的挫败感。
他的朋友安慰他说：“信息化进程中，CFO和财务部门是很容易感到失落的，以前想知道企业发生了什么，必须得上财务去听CFO的―所谓财务语言，信息化一来，把反映到财务凭证上的信息，统统抓到系统里去了，想知道点什么，把这些数据拿来整理整理、分析分析就出来了。李刚失去了信息权威的地位，随着信息化的发展成为一个必须服从整体系统要求、不断供应信息的节点，他能不失落吗？”
李刚最受不了张睿这样说：如果肯在某个技术上再多花点钱，就可以因此获得更好的功能、产品，或者服务，却从来不提这项技术可以为公司节省多少时间、多少钱。张睿的行为就好像只是为技术而技术，看不到对公司的好处。
张睿总是狂妄地对他说，这件事没有其他选择。从来不用推荐的态度，给他几个选择。张睿认为他们所开发的软件可以拯救世界，把一切都寄托在软件开发的一些理论上，例如什么系统开发周期、交付管理等等。李刚觉得联众又不是软件公司，这些伟大的理论有什么用。他关心的是如何使公司的业务向前发展。而张睿总是不跳出技术圈子，李刚觉得很难跟他打交道。
张睿认为他必须做许多技术相关的决定，因为许多选择很难在短期内看到直接价值。比如，为了将Windows 2000升级，为所有的服务保持一个稳定的平台。李刚很自然的反应是：我们的系统已经稳定运行两年了，为什么还要花重金去升级？
张睿安慰自己“没关系，有一把手支持我！”朋友就提醒他：不要忘了CFO跟CIO一样，是技术工种，能说出一串让一把手犯迷糊的术语，CFO要找信息化的茬儿，很容易一找一个准。即使李刚不能改变信息化的大方向，有这个高手在旁边等着找茬，终归不是件愉快的事。
张睿常想搞信息化，除了要高举“一把手工程”的大旗外，一定要“吃定”CFO， 如果李刚跟他进了同一阵线，成为信息化的积极推动者，自然是上选。如果李刚不跟他同心同德，但是成为信息化的建议者，也算得上是中选。最起码，李刚态度不积极，也不能成为找茬阵营的领袖，这可算是末选。这样单在说服工作上，他就可以节省至少30%的精力。
CIO如何与CFO和谐共舞？
我看张睿的心态有一些问题，为什么是一定要“吃定”李刚呢？就公司政治来看，一把手有时候是喜欢下面乱一点，便于他进行管理。然而就事业而言，需要一种和谐的气氛，共同推进组织的进步。
这个联发咨询服务公司一定是一个智力过剩的公司，知识分子扎堆的地方。
张睿和李刚的关系到了这个田地，还有改善的空间吗？自然是有。
不妨从CIO的角度给张睿上一课。
用较低的位势获得较高的地位
CFO通常比较牛，不只是因为他掌管了公司的钱财，而是他能经常从公司直接利益的角度给CEO提供决策意见，这些意见通常能带来直接或者间接的经济收益。
用一个方案替代另外一个方案节省一笔开支，根据市场形势坚持较高的交易价格，账务处理注意合理避税等等。总之，CFO不管在名义上还是事实上都成为一把手的左膀右臂。
而CIO大部分还是一个技术性质的地位，不管是不是设了CIO这个岗位，主管企业信息化的张睿们在包括CEO、CFO等大部分的同事眼中只是聪明的技术员。
CIO能够将老板的想法用软件来表达，然后再不停地修改、打补丁，最多是引进什么ERP，然后狐假虎威地获得在信息管理上的特权，也就是有了管理员的权限，让人要时刻提防的家伙。大部分人是不认为CIO有多少建设性的意见，尤其是业务建设性。
在这样的情况看，张睿一点也不要觉得冤屈，一定要在业务上有建设性。这其实是从信息主管上升为名副其实CIO的最后一道坎。
张睿需要做的就是虚心地向李刚学习，至少在“斗争”哲学上，要有“师夷长技以制夷”的心态。学习李刚在业务的哪些方面为一把手提供了建设性的意见。
事实上从张睿的角度可以做出更优秀的建议来，比如加强知识管理与项目管理，将咨询项目实施过程中所积累的东西进行最大程度的结构化，成为组织共享的东西。
这是CIO的本职工作，也是以比较低的位势获得较高地位的必由之路。
与CFO一起花钱
上面提到CFO的贡献在于通过业务建议和财务筹划不停地为公司省钱，还间接地挣钱，一般情况下，他们都是以功臣自居，有一定的优越感。
他们也花钱，但是那都是间接的，履行一下手续而已。不能直接花钱，是大部分CFO最郁闷的事情。
张睿如果期望和李刚搞好关系，不妨从一起花钱开始，比如，建议做一个项目管理和知识管理一体化的项目，假设这确实是公司所需要的，张睿不妨就可以把这个事情拿出来和李刚一起商量，李刚不愣着才怪。
张睿是联发咨询服务公司的CIO，他常用“与人打交道其乐无穷”，来形容与CFO（首席财务官）的关系。张睿总结得很精辟：在经济繁荣时期，CFO是竞争对手；在不景气时，CFO是绊脚石。
CFO李刚经常在项目讨论会上对公司的信息化项目扎枪，这次扎的枪比较准：“你那么先进的洋ERP要在我们这儿应用起来也得搞开发，那干嘛不使我们这便宜的土货？我们自个儿更更新、升升级，也能赶上你们那洋玩意儿。 你们整那些采购库存管理、项目管理模块我们没有，我们也不惦记管这些，我们就关起门来折腾折腾财务这票不得了吗？”
然后李刚强烈建议：“把你那洋ERP的财务管理模块抠出来，都用我们这土的做凭证。你要啥数据、信息的，我给你就是了。”
张睿说这样做信息化等于生了个孩子没心脏，项目活不了。李刚回道：“怎么活不了？你那几个模块儿都给你留着就是了，你活你的呗！”
这种对话在他们之间常有，李刚是信息化过程中提意见最多，发牢骚最多的。张睿常常有很强的挫败感。
他的朋友安慰他说：“信息化进程中，CFO和财务部门是很容易感到失落的，以前想知道企业发生了什么，必须得上财务去听CFO的―所谓财务语言，信息化一来，把反映到财务凭证上的信息，统统抓到系统里去了，想知道点什么，把这些数据拿来整理整理、分析分析就出来了。李刚失去了信息权威的地位，随着信息化的发展成为一个必须服从整体系统要求、不断供应信息的节点，他能不失落吗？”
李刚最受不了张睿这样说：如果肯在某个技术上再多花点钱，就可以因此获得更好的功能、产品，或者服务，却从来不提这项技术可以为公司节省多少时间、多少钱。张睿的行为就好像只是为技术而技术，看不到对公司的好处。
张睿总是狂妄地对他说，这件事没有其他选择。从来不用推荐的态度，给他几个选择。张睿认为他们所开发的软件可以拯救世界，把一切都寄托在软件开发的一些理论上，例如什么系统开发周期、交付管理等等。李刚觉得联众又不是软件公司，这些伟大的理论有什么用。他关心的是如何使公司的业务向前发展。而张睿总是不跳出技术圈子，李刚觉得很难跟他打交道。
张睿认为他必须做许多技术相关的决定，因为许多选择很难在短期内看到直接价值。比如，为了将Windows 2000升级，为所有的服务保持一个稳定的平台。李刚很自然的反应是：我们的系统已经稳定运行两年了，为什么还要花重金去升级？
张睿安慰自己“没关系，有一把手支持我！”朋友就提醒他：不要忘了CFO跟CIO一样，是技术工种，能说出一串让一把手犯迷糊的术语，CFO要找信息化的茬儿，很容易一找一个准。即使李刚不能改变信息化的大方向，有这个高手在旁边等着找茬，终归不是件愉快的事。
张睿常想搞信息化，除了要高举“一把手工程”的大旗外，一定要“吃定”CFO， 如果李刚跟他进了同一阵线，成为信息化的积极推动者，自然是上选。如果李刚不跟他同心同德，但是成为信息化的建议者，也算得上是中选。最起码，李刚态度不积极，也不能成为找茬阵营的领袖，这可算是末选。这样单在说服工作上，他就可以节省至少30%的精力。
CIO如何与CFO和谐共舞？
我看张睿的心态有一些问题，为什么是一定要“吃定”李刚呢？就公司政治来看，一把手有时候是喜欢下面乱一点，便于他进行管理。然而就事业而言，需要一种和谐的气氛，共同推进组织的进步。
这个联发咨询服务公司一定是一个智力过剩的公司，知识分子扎堆的地方。
张睿和李刚的关系到了这个田地，还有改善的空间吗？自然是有。
不妨从CIO的角度给张睿上一课。
用较低的位势获得较高的地位
CFO通常比较牛，不只是因为他掌管了公司的钱财，而是他能经常从公司直接利益的角度给CEO提供决策意见，这些意见通常能带来直接或者间接的经济收益。
用一个方案替代另外一个方案节省一笔开支，根据市场形势坚持较高的交易价格，账务处理注意合理避税等等。总之，CFO不管在名义上还是事实上都成为一把手的左膀右臂。
而CIO大部分还是一个技术性质的地位，不管是不是设了CIO这个岗位，主管企业信息化的张睿们在包括CEO、CFO等大部分的同事眼中只是聪明的技术员。
CIO能够将老板的想法用软件来表达，然后再不停地修改、打补丁，最多是引进什么ERP，然后狐假虎威地获得在信息管理上的特权，也就是有了管理员的权限，让人要时刻提防的家伙。大部分人是不认为CIO有多少建设性的意见，尤其是业务建设性。
在这样的情况看，张睿一点也不要觉得冤屈，一定要在业务上有建设性。这其实是从信息主管上升为名副其实CIO的最后一道坎。
张睿需要做的就是虚心地向李刚学习，至少在“斗争”哲学上，要有“师夷长技以制夷”的心态。学习李刚在业务的哪些方面为一把手提供了建设性的意见。
事实上从张睿的角度可以做出更优秀的建议来，比如加强知识管理与项目管理，将咨询项目实施过程中所积累的东西进行最大程度的结构化，成为组织共享的东西。
这是CIO的本职工作，也是以比较低的位势获得较高地位的必由之路。
与CFO一起花钱
上面提到CFO的贡献在于通过业务建议和财务筹划不停地为公司省钱，还间接地挣钱，一般情况下，他们都是以功臣自居，有一定的优越感。
他们也花钱，但是那都是间接的，履行一下手续而已。不能直接花钱，是大部分CFO最郁闷的事情。
张睿如果期望和李刚搞好关系，不妨从一起花钱开始，比如，建议做一个项目管理和知识管理一体化的项目，假设这确实是公司所需要的，张睿不妨就可以把这个事情拿出来和李刚一起商量，李刚不愣着才怪。
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