湖北工程黄建勇:一线是最好的历练平台
黄建勇,男,1972年1月出生,中国共产党员,毕业于武汉水利电力大学电力工程系高电压专业,高级工程师,一级建造师,现任京能十堰项目经理。
自1994年参加工作以来一直在湖北工程公司工程建设公司从事项目一线的施工技术和项目管理工作,先后担任印度雅慕娜电厂2×325兆瓦机组项目副经理、印度京德电厂2×135兆瓦机组项目经理、2009年至2014年担任湖北工程公司工程建设公司印度区项目部项目经理(其中包括上海电气的金达、瑞吉项目、哈电集团的喜莱雅项目、东方电气的阿玛勘塔项目)、内蒙古创源金属有限公司3×330兆瓦自备电厂项目3号机组主体安装工程项目经理、陕西华电杨凌电厂一期2×350兆瓦项目项目经理。
忆往昔峥嵘岁月
2007年至2014年7年的时间,他的足迹几乎遍布了整个印度,现今时隔10年再让他回忆当年在印度的情形,他印象里最深的项目并不是第一个项目雅慕娜,也不是打了翻身仗的阿玛勘塔而是京德项目。京德项目的难几乎贯穿了整个过程,而且到了施工后期并没有像雅慕娜和阿玛勘塔一样请湖北中试所的专业调试人员进行调试,而是项目部人员自己调试,包括金达项目、瑞吉项目、喜莱雅项目都是自己的人员进行调试,克服了很多困难,最难的时候黄建勇3天3夜未曾合眼,一直都在现场。但是黄建勇觉得一切都值得,因为这4个项目12台机组仅调试部分就为公司节约3000多万元的成本,创造了实实在在的经济效益,同时带出了一批懂技术、懂调试、懂管理的技术人才,为湖北工程公司工程建设公司发展积累了后续力量。
2008年阿玛勘塔项目并网之后很快他就调任到京德项目,当时的京德项目两台135兆瓦机组采用的是循环流化床锅炉,虽然目前循环流化床锅炉的高效低污染清洁燃烧技术已经在国际上得到广泛应用,但对于当时的他而言却是第一次接触。印象深也许就在于第一次,为了全面了解循环流化床锅炉构造,他跟几个专工对照厂家发过来的资料全面学习了半个多月,摸着石头过河,一步一钻研。
京德项目是印度当地的一个私企承建的,建立在露天煤场旁边的电厂,电厂四周随处可见自燃煤星星点点。项目开工的时候,金达项目、瑞吉项目、喜莱雅项目几乎都在差不多的时间段进入施工阶段,作为整个印度区的项目负责人黄建勇也开启了“空中飞人”模式,生活变成了三点一线:飞机上、汽车上、施工现场。也是在这个期间印度政府加大了对签证的管控,工作签证很难办下来,大批的技术人员只能回国,当时的京德现场只留下了3个人,一个厨师一个翻译一个技术监工。由于是第一个从开工初期就管理的项目,黄建勇很快就发现身在异国他乡,工作上、生活上的差异导致了一系列的问题。
首先是印度当时是处于经济追赶期,人员素质的提升速度与它加速发展工业化的水平不相符,很多现场施工工人的技能水平很差,这就存在一个磨合期,项目部人员需要适应他们的理解水平和能力水平。其次,当时印度所使用的工机具与国内存在很大差距,国内的工机具要先进很多,这就要求项目部的施工技术指导要与他们的工机具相匹配。最后是饮食习惯的问题,当时的京德项目的印度老板是一个完完全全的素食主义者,他不仅自己不吃荤,还不允许在电厂范围内做荤菜。为解决这些问题,黄建勇想了很多解决办法,要求在现场监督指导技术工作的时候要有耐心,因为语言、习惯、水平上的差异磨合期是必然的,这就需要项目部的技术指导人员做到“三不原则”:第一绝不发生语言、肢体冲突,凡事以沟通为主;第二面对原则问题决不让步,涉及到技术层面的东西要坚持正确的;第三绝不发生民族、种族、宗教信仰方面歧视的情况,入乡随俗。
为了解决工机具的问题他要求技术监工了解和掌握印度施工所用的工机具,了解操作规程和要点,需要注意的安全事项,确保顺利完成施工任务。工作上的问题解决了就剩下生活问题了,高强度的工作状态,不能吃荤菜只吃素营养跟不上,很多人都无法适应。“身体是革命的本钱”为了给大家改善伙食,在离电厂很远的民居区,跟当地人商量借用厨房每个星期给大家做三次荤菜。
雄关漫道从头越
2014年黄建勇回国了,先是担任了内蒙古创源金属有限公司3×330兆瓦自备电厂项目3号机组主体安装工程的项目经理,随后担任陕西华电杨凌电厂一期2×350兆瓦项目经理。回国任项目经理的黄建勇在他的项目上首先进行了一些小小的制度革新,不再沿用班组制,而是采取扁平化管理,改变原先层级组织结构形式的弊端。
首先项目部就是一个集体,不再设立班组长,减少管理层次增加管理幅度,项目部只划分办公区域不分办公地点。这种制度革新的优点很快就体现出来了:第一,资源的优化配置,不设班组制后项目部减员增效,人工成本大幅下降;第二,办事效率的提高,解决项目部工作的渠道层级减少,渠道缩短,而渠道的宽度大大增加,大大提高了工作效率;第三,培养了团队合作意识,以往的班组制导致各种小团体形成,在施工的高峰期一些公共资源的利用在存在竞争。取消班组培养职工的协同合作意识,使个体利益和整体利益相统一,从而保证了项目工作高效率运转。
陕西杨凌项目2014年5月28日主厂房浇筑第一罐混凝土,整个施工过程中都存在着工期紧,图纸、设备、材料严重滞后的问题。锅炉钢架整体起来之前,板梁的到货顺序错乱,大板梁迟迟不来,多次跟业主协商、跟厂家联系,催促。电气专业在电缆供货不足的情况下被甲方业主要求优先1号机使用,项目部的供货排在后面。黄建勇看到当时现场的情况,觉得再任由这样发展下去肯定会影响进度形象,为了扭转局势他召集项目部的各个专业专工,开协调会,按照现场实际情况以及设备材料到货顺序调整施工顺序。锅炉专业为了应对设备滞后,优先处理锅炉的扶手、梯子平台、格栅板等工作;电气专业为了改变电缆优先1号机组的被动局面,调整施工路径,优先施工型号充足的电缆。黄建勇带领项目部所有人积极应对问题的发生,使得项目部各项工作没有因为客观因素被动“挨打”。
按照与业主方签订的合同要求,杨凌项目2015年的12月31号之前要完成168试运行。但在分部试运的关键时间段出现了多个小插曲,先是一台凝结水泵因为缺陷返厂、一台凝结水泵变频器故障、一次风机变频故障、汽轮机润滑油套装油管供货滞后等等,面对这些突如其来的问题大家都很沮丧,认为12月31号前完成168试运行是根本就不可能的事情。
这个时候黄建勇并没有跟大家一起消极的看待问题,他先是召开项目部集体会议,将所有问题进行分工,责任到人。紧接着组织相关人员与业主调试单位协调解决凝结水泵、一次风机的变频器故障,在没有办法使用变频的情况下,采用调节门辅助调节,最终顺利完成该环节试运。在漫长的协调与等待之后,汽轮机润滑油套装油管终于到货,黄建勇带领汽机专业技术人员在最短的时间里完成了安装,同时安排滤油工作人员三班倒在18天的时间里完了滤油,油质检测以三级标准通过。
就是他面对困难不退缩,冲在前面、顶在前面、永不放弃的坚持带领所有人克服一个又一困难,项目部才迎来了最终的胜利。杨凌电厂2号机组于2015年12月31日17时48分,一次通过168小时满负荷运行。2017年5月,该机组荣获 “2017年度中国电力优质工程奖”。
长风破浪会有时
2016年5月黄建勇被任命为京能十堰项目部项目经理,项目部自开工就围绕“创京能示范电厂、创国家优质工程奖”这一工程质量目标,他常常对项目部的青年员工说:”一线是员工最好的历练平台,可以使大家很快成长“。他坚持做好、做实项目事前、事中、事后质量管理全过程管控工作。
作为创优项目,十堰项目坚决执行“样板先行”,先后策划制作清水混凝土柱、墙、牛腿样板,门窗防“三流”,砌体及构造柱施工样板,并以此为施工导向,过程中严格执行三级验收制度,每月统计“三、四级验收一次不通过情况”并分析原因,纠正施工技术错误,发现问题及时召开专题会,认真分析问题根源,坚持不懈地不断提高施工质量工艺。
项目部坚持以“过程精品”保证“结果精品”和“一次成优”的管理思路,加强工程质量和施工工艺的过程控制,2017年组织进行了焊接质量、锅炉防爆管措施、系统内部清洁、电缆埋管、接地线施工等20余次专项质量检查,并每日对现场质量巡查。
从杨凌到十堰,黄建勇完成了从重视施工进度到重视施工质量的转变,这对于他个人而言是质的飞跃,十堰项目从工作区到生活区的基础布置都是他亲自设计,并加大安全文明施工的投入,注重施工质量,重视打造企业品牌形象,努力做到让业主满意、公司领导满意。
立足十堰,并根据当前电建行业的发展趋势,黄建勇认为环保节能将成为中国火电行业结构调整的重要方向,火电行业在“上大压小”的政策导向下积极推进产业结构优化升级,在很大程度上加快了国内火电设备的更新换代。同时“十三五”期间火电行业供给侧改革将从多角度推进,行政及市场手段都将促使火电公司走向竞争分化的局面。
面对这样的国内国际形势,黄建勇给出了他的发展思路:第一是精。火电行业供给侧改革已经进入了减存量、控增量双向并举的时代,未来火电发展必将从粗放式转向精细化发展,以前项目的管理着眼于量,现在项目应该将目光放在精,打造精品,精细化管理,降低成本,提高效益,才能在日益激烈的竞争中有一席之地;第二是转。转型是大势所趋,无论是基础设施的建设,还是新型能源的开发利用,多元化发展,加大对新兴产业的投入,抓住时机,在量变的基础上积极促成质变;第三是投。何为投?以前公司参与的项目都是以乙方的身份参与施工建设,工程完了就跟公司没有了利益关系,比照与公司合作的兄弟单位安徽电建和天津电建会发现,他们不仅仅以施工者的身份参与项目建设,而是与甲方成为战略合作伙伴,参与项目的前期投资,使项目整个产业链都与自身相关,从而获取更加长远的利益。
黄建勇希望工程建设公司十堰项目是精细化管理的一个试点,不断提升工程建设的质量与品质,从细微之处适应电建行业改革的大潮,树立企业良好的品牌形象。
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