山东二建管理提升构建节能降耗长效机制
2015年,山东二建扎实深入开展管理提升活动,突出市场拓展决策管理、全面预算管理、全面风险管理、科技创新管理、人力资源管理、产权管理、法律管理、采购管理、安全生产管理、管理信息化、社会责任管理、党建管理和反腐倡廉管理等13个方面重点,实现中央企业管理方式向精细化、常态化转变。
一年来,公司多措并举、创新提升,努力实现了管理短板和瓶颈问题的重点突破;狠抓开源节流、降本增效;加强和改善基础管理;以专项提升促进公司经营管理水平全面提高、固化成果,较好构建出持续推进节能降耗管理提升的长效机制。
建章立制,扎紧“节能降耗”篱笆。不断加大公司形势宣传教育力度,引导公司全员认清形势,以公司为家,树立过“紧日子”的思想。各分公司、在建检修项目进一步强化成本管理,加强各类经营指标的考核、监督和控制,深化细化成本核算,完善财务收支管理流程,加强储备资金和应收账款管理,加大考核奖罚力度,定期对成本完成情况进行分析通报。全面推行绩效考核和内部市场化管理,向精细化管理要效益;全面推行对标管理,狠盯短板立标对标破标;加大自动化、信息化管理,全面开展管理、技术创新活动,依靠全员创新降本增效。通过严格考核、严格奖惩,真正做到节能降耗、增质增效目标分解到位、任务落实到位、措施保障到位、考核奖惩到位,确保措施落到实处、取得实效。同步建立各在建项目预算执行全过程动态监控机制,完善预算执行管理办法,建立健全预算绩效管理体系,遵循先有预算、后有支出的原则,严格执行预算,严禁超预算或者无预算安排支出。严格执行材料预算价采购程序,材料采购进行公开招标,特殊情况确需改变采购方式的,严格执行有关公示和审批程序,从源头上拧紧了预算内花钱的“阀门”。
拉“高”拓“宽”提质增效空间。大力开展公司内节能降耗、内部挖潜等活动,减少综合消耗和新材料投入成本。广泛动员公司内所有成员,围绕机组工艺提升、机械综合利用、技术创新等方面开展增质增效活动。二是千方百计降低管理费用。根据效益情况制定薪酬与效益挂钩量化机制,奖金总额与各分公司、在建项目经济效益挂钩,月度完不成利润指标的,同比降低奖金和绩效考核总额,千方百计降低管理费用。三是大幅降低非生产性支出。进一步加大对办公费、招待费、差旅费、会议费等“四项费用”的控制力度,在“四项费用”使用过程中由公司班子成员、财务、审计等部门严格把关,实行公司每周例会通报制度。严格落实山东二建公司各项规定,最大限度减少非生产性支出。四是努力降低财务费用。公司对投标、开工项目严格进行风险和收益评估,减少投资风险,努力降低财务费用。将优化施工方案、提升工作效率、严控生产成本、严控非生产性支出、发挥集中采购规模效益等作为公司利润保障点,坚决做到“分文必省、能省多少是多少”,打好节能降耗的攻坚战持久战,确保经营利润最大化。
点滴节约创效益,“修旧利废”降成本。“节约无小事,人人皆可为”,各分公司、在建检修项目养成节约的好习惯,在生产过程中注重细节,处处留心事事节约,能加工的加工,能维修的维修,能重复使用的收集整理进行再利用,改变以往当废品处理的不良习惯。坚持“节支就是增盈、修旧就是创效、省下的就是赚下的”,坚持从节约一个螺丝、一滴润滑油、一度电和一张纸做起,不断完善规章制度,强化过程管控,于细微之处省下来,把修旧利废作为降低施工成本、提高项目效益的重要一环,本着“精打细算、降低消耗、提高效益”的原则,紧紧围绕“修旧利废”工作做足功课,做到物尽其用、“材”尽其能,全力以赴挖“金”掘“银”。除了修理器具以外,利用废旧材料加工成新产品,也是增加效益的一个重要举措,也很给力。利用现场回收上来的各种废旧材料,对它们进行分类、整理,能在“家里”加工的坚决不委外修理。
效能提升是衡量节能降耗管理提升的一把标尺。公司着力完善流程、提升效能,各分公司、在建检修项目同步以提高节能降耗执行力,强化节能降耗工作落实为切入点,通过全方位、多角度的“问责”手段,对“垂直化”管理督导的各分公司、在建检修项目节能降耗工作实施动态化、差异化的“节能降耗管理提升”业绩考核“亮牌”,节能降耗管理考核办法的实施,旨在以“问责”的评价节能降耗考核结果,有效引导全员反思节能降耗“知责”与否、认清节能降耗“尽责”差距,撬动绩效考核杠杆,健全考核评价机制,不断激发、调动公司所有人节能创新、降耗增支的积极性和主动性。公司严格按照预算指标对各分公司、在建检修项目节能降耗工作进行控制、考核、兑现,不断完善节约成本费用管控体制,对生产性可控费用、工程成本费用以及非生产性费用进行严格控制,积极开展效能监察,采取事前参与、事中监督、事后处置。通过效能提升构建节能降耗长效机制。
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