华电包头发电公司聚焦精益管理攻坚“双提升”
2013-11-14 09:09:56 来源:
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电力18讯: 本网讯(齐曼娜) 今年以来,华电内蒙古能源有限公司包头发电分公司认真贯彻落实集团公司、内蒙公司各项工作部署,把“双提升”活动贯穿于企业全过程,通过积极探索精益价值管理之道,全面提升了盈利能力和综合竞争力,取得了显著成效。近日,包头公司荣获中央企业先进集体,精益价值管理模式荣获全国电力行业企业管理创新成果一等奖。
“3E”人才培养模块,打造一流人才队伍。包头公司从基层调研、立项、做样板入手,通过反复的实践、修正,构建起了“3E”人才培养模式即保障(ensure)机制、活力(energy)机制和评价(evaluate)机制。该公司通过80人才工程、人才素质测评、组建内训师队伍、建立了岗位技能标准,建立岗位能力胜任模型等工作,有效激发了员工的积极性、主动性和创造性。活动开展以来,公司拥有专科以上学历的占总人数的比例由原来的67%提高到74%,高级工占总人数的比例由原来的29%提高到38%,技师人数由原来的4%提高到6%。“3E”人才培养模式,荣获中电联管理创新成果二等奖。
“KYT”全员危险预控模块,打造本质安全型企业。KYT即全员危险预知训练活动。包头公司结合事故预想,班组利用安全学习会讨论工作现场存在的风险因素及应对措施,以“虚惊一场”报告书的形式记录下来,并推广学习,各班组共完成报告书462份。同时,公司在“两票三制”基础上,新增了风险预控票,从人员的精神状态、作业环境等方面列举危险点及预控措施,使班组人员增强辨识风险和安全防范的能力。KYT活动开展以来,解决了现场作业风险预控的难题,各类违章得到及时发现和整改,违章数较年初降低46%。该公司荣获全国“安全标准化一级企业”称号。
精益价值损耗改善活动模块,促进企业降本增效。包头公司以生产一线为阵地,多次召开座谈会,动员大家从提高安全性能、优化运行方式、提升检修效率等方面找浪费、提建议、做改善,并将损耗改善与QC活动、劳动竞赛等工作有机结合,通过每日的逐步提高,点滴积累,实现公司降本增效,达到精益管理的目标。集团公司标杆班组集控一值的“降低制粉系统单耗运行优化”项目,实现了单套制粉系统耗电量平均降低0.24Kwh/T,年节约发电成本93万余元。活动开展以来,各班组共完成损耗改善课题260项,奖励优秀改善成果86项,节约成本180余万元。
打造星级特色标杆班组模块,提升基础管理水平。包头公司结合企业创星工作,在建设“五型班组”的基础上,开展了打造特色星级班组创建工作,并“量身定制”了星级班组评价细则。要求班组和部门进行星级申报,公司组织进行综合查评,根据结果评定“星级”,并将星级与绩效挂钩。同时,公司通过推行“首席制”、“命名制”、“师带徒制”、“内训师制”等形式提升了班组成员的技能水平。星级班组管理模式荣获中电联管理创新成果二等奖。
“3E”人才培养模块,打造一流人才队伍。包头公司从基层调研、立项、做样板入手,通过反复的实践、修正,构建起了“3E”人才培养模式即保障(ensure)机制、活力(energy)机制和评价(evaluate)机制。该公司通过80人才工程、人才素质测评、组建内训师队伍、建立了岗位技能标准,建立岗位能力胜任模型等工作,有效激发了员工的积极性、主动性和创造性。活动开展以来,公司拥有专科以上学历的占总人数的比例由原来的67%提高到74%,高级工占总人数的比例由原来的29%提高到38%,技师人数由原来的4%提高到6%。“3E”人才培养模式,荣获中电联管理创新成果二等奖。
“KYT”全员危险预控模块,打造本质安全型企业。KYT即全员危险预知训练活动。包头公司结合事故预想,班组利用安全学习会讨论工作现场存在的风险因素及应对措施,以“虚惊一场”报告书的形式记录下来,并推广学习,各班组共完成报告书462份。同时,公司在“两票三制”基础上,新增了风险预控票,从人员的精神状态、作业环境等方面列举危险点及预控措施,使班组人员增强辨识风险和安全防范的能力。KYT活动开展以来,解决了现场作业风险预控的难题,各类违章得到及时发现和整改,违章数较年初降低46%。该公司荣获全国“安全标准化一级企业”称号。
精益价值损耗改善活动模块,促进企业降本增效。包头公司以生产一线为阵地,多次召开座谈会,动员大家从提高安全性能、优化运行方式、提升检修效率等方面找浪费、提建议、做改善,并将损耗改善与QC活动、劳动竞赛等工作有机结合,通过每日的逐步提高,点滴积累,实现公司降本增效,达到精益管理的目标。集团公司标杆班组集控一值的“降低制粉系统单耗运行优化”项目,实现了单套制粉系统耗电量平均降低0.24Kwh/T,年节约发电成本93万余元。活动开展以来,各班组共完成损耗改善课题260项,奖励优秀改善成果86项,节约成本180余万元。
打造星级特色标杆班组模块,提升基础管理水平。包头公司结合企业创星工作,在建设“五型班组”的基础上,开展了打造特色星级班组创建工作,并“量身定制”了星级班组评价细则。要求班组和部门进行星级申报,公司组织进行综合查评,根据结果评定“星级”,并将星级与绩效挂钩。同时,公司通过推行“首席制”、“命名制”、“师带徒制”、“内训师制”等形式提升了班组成员的技能水平。星级班组管理模式荣获中电联管理创新成果二等奖。
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