江苏华电能源公司改革发展巡礼

中电新闻网通讯员  夏元明　胡迦如

　　　  涛涛扬子江，改革开放的风云巨浪，创造出经济腾飞的长三奇迹；

　　孜孜华电梦，勇立潮头的探索实践，打造出区域做实的江苏特色。

　　位于长三角经济圈的江苏，人杰地灵、经济发达，历来是各行各业抢淮布局、竞相角逐之地。“两个率先，四个全面”的峥峥号角，让经济快速转型发展的江苏大地，愈加迸发出勃勃生机。

　　江苏公司作为江苏电网重要骨干能源企业，近年来，以服务社会经济发展，率先建成华电一流区域公司为目标，全面贯彻落实集团公司关于区域公司“做实”的决策部署，紧紧围绕“效益、发展、文化”三大核心任务，强化战略引领，深化改革创新，加快转型升级，在江苏能源版图不断书写出华电做强做大做优的崭新篇章。

　　“发展质量高、盈利能力强、体制机制活、人才队伍优、企业形象好”，一个具有先进执企理念的现代能源企业，在区域做实中正昂首阔步一路走来。

　　项目发展开创新局

　　只有高质量的发展，才有高效益的未来。面对集团公司李董事长寄予江苏区域争做“科学发展的排头兵、深化改革的示范区、作风建设的示范点的厚望，面对江苏地区煤电空间发展大幅压缩、环保压力巨大、同业竞争激烈的态势，怎样突破发展瓶颈，实现后发赶超？

　　江苏公司新一届领导班子因势而变、顺势而为，做实项目发展，在打破装机总量偏小、结构不合理、前期项目储备不足、产业链单一现状上，交出了一份优异答卷。

　　只有把握发展先机，才能赢得发展的主动权。以集团公司东部沿海地区发展战略为引领，江苏公司深入开展区域发展战略评估及规划研究，加强形势研判，强化定性战略，滚动修订发展规划。

　　“以电为主、产业延伸”的中长期战略定位的确立和加快发电装机结构调整，重点发展沿江沿海高效燃煤机组，优先发展新能源项目，优化发展气电项目，大力拓展区外来电项目的《“十二五”后两年发展规划及2020年发展目标》出台，为江苏公司设计出大发展、快发展宏伟蓝图。

　　发电主业和能源物流、电力修造、节能环保、教育培训等四大延伸产业协同发展的“1+4”发展模式和“立足沿江、深耕苏南、拓展苏北沿海”项目优化布局方略相互呼应、共同发力，打开了江苏公司全面新的发展空间。

　　依托项目管控平台，江苏公司优化前期项目决策流程，建立灵活的机构设置和人员配备机制，借力引智，内联外合，层层分解发展任务，营造全员创业的发展氛围，一大批集团公司重点项目相继取得突破。

　　句容二期项目取得“路条”；赣榆、南通滨海百万煤机项目进入“十三五”规划，沿江、沿海区域煤电发展突飞猛进。

　　燃机总量占江苏区域46%，戚电二期、扬电、通州、昆山燃机接连通过核准，燃机发展优势地位愈加稳固。

　　4个光伏发电项目投产，近10万千瓦光伏项目备案（核准），20万千瓦风电纳入国家核准计划，新能源实现了“零”突破。

　　句容煤炭储运中心项目通过核准，赣榆15万吨散货码头项目近期有望核准并通过集团立项决策、LNG接收站项目通过初可研审查，有望成为非油央企在江苏第一个取得突破的天然气利用项目，燃料物流全面推进。

　　华瑞燃机修造、望亭电厂污泥掺烧等工程技术和节能环保产业链延伸项目板块紧紧跟进。

　　2010～2014年，江苏区域江苏公司装机、发电量年均增长速度分别为20%、19%，位列江苏区域各大电力投资第一位，装机总量实现翻番，接近800万千瓦，核准、在建、取得“路条”项目约540万千瓦。装机结构日趋合理，江苏公司进入了转型发展的快车道。

　　经营效益逐年攀升

　　近年来，江苏公司经营效益保持强劲增长势头，各项主要经济技术指标大幅优化提升。

　　令人瞩目的业绩，与江苏公司转变经营方式和管理理念，以市场化、标准化、信息化为改革方向，积极推进机制体制创新，制度流程再造，做实经营管理密不可分。

　　实施“分级管理+集约管控”相结合的战略管控，建立“抓住两头、监督中间”管控方式，不断健全完善“一个基础、两个会议、五个市场、六个平台”集约化运营管控体系，成为驱动江苏公司在经济新常态下，向市场、向管理、向政策要效益的强力“引擎”。

　　对标星级企业创建各项指标、每月底，召开经济活动调度会，对下个月区域经营、发展目标及重点工作进行部署。

　　每月初，召开经济活动分析会，对上月经济调度会布置计划的完成情况进行分析、点评、考核，并提出改进措施。

　　“两个会议”遵循“区域对标、同类可比”的理念，用同类型先进企业的经营结果作为标杆，衡量评价基层企业的价值创造，突出电力、热力、煤炭、资金、附属产品“五大市场”要素管理，集调度、分析、考核为一体，引领基层单位积极顺应江苏公司经营管理理念和思路，变被动管理为主动管理，形成“决策计划源于要素，分析考核改善要素”的良性循环，实现全面预算与经济业务的深度融合。

　　以ERP深化应用及推广为契机，江苏公司大力推动核心业务系统信息化建设，ERP系统与“六个平台”、财务、PMIS、燃料、HR系统、对标平台等区域信息系统有效对接，各种数据横向、纵向集成互通平台，为经营管理实施信息化管控创造了条件。

　　营销管控平台加强大机组利用小时、30万机组峰谷比、供热燃机负荷率、电量转移、热力市场“五项管控”，制定差异化竞争策略，最大限度改善经济指标，提高电量、供热效益，有效地引导了同类型机组标杆创建。

　　燃料管控平台对区域火电燃煤企业自用燃煤集中采购，实行从计划申报、招标采购、计划下达、合同签订、调运管理到结算管理、分析评价一条龙信息化管控，充分发挥出规模采购优势和管理协调优势，取得规模效益，降低了发电成本。

　　物资管控平台推进集约化采购，通过加强集采、联储联备、供应商、招标管理和采购流程管控，降低了采购成本，盘活了物资和资金，实现了合作共赢和阳光采购。

　　资金管控平台灵活资金调度运作，以资金预算为统领，对区域资金使用、筹措、调剂进行控制、监督、考核，为降低资产负债率，增强资金流动性，杜绝资金断流、冗余，保证了生产经营发展资金需求和低成本。

　　PMIS系统平台把牢基建工程“安全、质量、进度、造价”四要素。通过加强设计管控，指导财税筹划，完善造价管控体系，严格整套启动条件验收和竣工结算等，从源头为项目指标先进、经济运营、提升竞争力打好基础。

　　加强基层单位强基目标管理，加大经营风险监督和管控，将安全生产“四不放过”理念全面引入管理领域，建立问责机制，推动管理诊断、项目监管、财务稽查、审计检查中发现的问题闭环整改。

　　强化本部（战略规划、运营协调、资源配置、监督考核、风险防控）“五大核心职能”，落实基层单位（安全生产、成本控制、项目发展、队伍建设）“四项主要任务”，建立健全“以风险为导向、制度为基础、流程为纽带”的内部控制体系；为江苏公司低成本运营、实现效益最大化提供了可靠机制体制保证。

　　安全环保稳中求进

　　近年来，江苏公司快速发展，装机规模扩大、单机容量增大、环保改造投运新设备增加，但安全生产却始终保持长周期稳定局面，机组非停次数呈现逐年下降的趋势，这得益于江苏公司不断做实安全生产标准化、精益化管理。

　　牢固树立“安全第一责任、第一效益、第一工作”理念，江苏公司各层各级增强安全“红线”意识，牢牢绷紧安全生产之弦。

　　每周召开基层单位参加的安全生产电话例会，每月召开安全分析会议、每季度召开安委会会议，根据安全生产各阶段工作要求，不定期组织专家采用“四不两直”的方式，对基层发电企业进行安全督查。江苏公司安全生产“三会一督查”管控方式，关口前移，重心下沉，强化安全生产、生产费用、节能减排等日常协调管控，持续筑牢安全生产防控体系，推动安全责任层层落实。

　　强化“零非停”理念的落实，针对近年来新投机组多、设备运行不稳定和控制系统造成机组非停有增多趋势的现状，从严、从紧下达各单位年度“非停”指标，同时加大对“非停”目标管理的考核力度，形成公司系统人人重视“非停”管理的氛围。

　　加大安全性评价成果运用，大力实施安全标准化创建；加强“非停”等各类不安全事件分析、整改、考核，整合系统各单位技术骨干力量成立“锅炉防磨防爆”、“热工可靠性提升”领导小组和工作小组；严格落实节假日和重要时段领导值班带班制度；建立“华电江苏能源安全生产组”微信平台和开发建立安全信息平台；在基层单位全面推行安全制度法规闭卷考试；以点带面推进生产现场和办公区域目视化管理，一系列安全规范化管理措施在基层单位落地，保证了迎峰度夏、南京青奥会等特殊时期发电、供热安全。 

　　在安全基础持续夯实的同时，江苏公司大力推行管理创新型、资源节约型、环境友好型企业建设。按照“从严控制、适度偏紧”原则，生产费用管理创新采用单位电量费用指标。2014年度江苏公司检修费、材料费实际完成分别比集团公司下达预算节省22.9%和6.1%。

　　以精密点检为手段，根据负荷率、负荷等变化，科学协调，逐步增大实施状态检修设备的比重，积极调整检修工期，着力建设融“定期检修、故障检修、状态检修”为一体的优化检修模式，为年度电量计划超时间进度、发电峰谷比领跑江苏同类型机组赢得先机。

　　针对新老企业人员装备不同特点，大力推进安全技术管理创新，在新建单位尝试落实检修重大工程安全监理制、“常维一体化”管理新模式，在望电开展精细化检修管理试点，有效提高了机组安全可靠性和经济环保性。句容电厂一号机组、江苏公司系统1000MW机组首次大修实现全过程安全，取得水压、点火、冲转、并网等多个“一次成功”。

　　积极适应超净排放新要求，加强区域内燃煤机组脱硫、脱硝系统运行维护，加大节能环保技改力度。按照投资规模分级签订的技改项目责任书，全面量化考评技术改造后的安全、质量、环保和经济技术指标。（区域30万千瓦机组整体优化改造后，供电煤耗下降压至320克/千瓦时以下。其中，扬电6、7号先后成为集团公司标杆机组。望亭供热二期改造和3、4号机组除尘器、脱硫增容改造等重大节能环保技改，）均取得显著的社会、经济、环保效益。

　　近年来，江苏公司总体规模不断上升，供电煤耗、厂用电率、环保排放等指标逐年下降，初步走出了一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少的可持续发展之路。

　　人资管理迸发活力

　　以全面深化改革为引领，围绕“体制、机制、措施、成效“四个做实”，江苏公司全方位强化干部人事、劳动组织、绩效管理、薪酬分配、人才开发管理，有效地激发了企业活力，促进了效益提升、发展提速。

　　抓住分公司改制为子公司契机，以厘清管理界面、规范层级管理，提升整体管理水平和经济效益为导向，完善两级管控体系，优化本部机构设置，建立健全“分级管理+集约管控”管控模式，精简审批事项25项，为“二级做实、三级强基”提供了强有力的体制保障。

　　围绕发展战略目标，大力优化公司本部、基层单位人力资源配置，通过建立组织机构、落实专业人员，为“五大板块”战略的顺利实施打下坚实的基础。针对区域快速发展，专业人才总量不足和分布不均，创新教育培训管理体制，围绕干部、专业两条线加快人才培养，把教育培训工作从单纯的业务工作层面，提升到各级党组织抓员工队伍建设的高度，引导到产业化、效益化的轨道。制定出台专业人才培养新机制，出台竞争性选人用人机制，打通专业人员职业发展“第二通道”，实行岗位动态激励，形成“能者上、庸者下”的良性竞争氛围。推行人才开发培养新举措，通过强化对企业培训工作的激励和约束，加快“岗位规范”和“实训基地”建设，开展人员岗位匹配性分析摸底，“一人一计划”个性化培训、职业生涯规划、实施“双百”人才工程培养工程，探索持证上岗、晋级制度，优秀人才不断涌现，火车跑得快，全靠车头带。加强领导干部、管理人才梯队建设，深化“四好”领导班子创建活动，看业绩、重品行，强担当，高标准选人用人，扎实开展领导班子和领导干部年度综合考评与干部选拔任用“一报告两评议”，公司系统干部队伍呈现出良好的精神面貌。通过选苗子、搭台子、给位子，加强年轻干部跨企业、跨专业、多岗位交流锻炼，加大本部与基层企业干部挂职力度，拓展干部培养平台，有效改善了公司系统干部结构，增强了执企力。

　　以差异化、可量化、全过程为方向，抓激励，强约束，强化绩效管控，建立差异化业绩考核指标体系，加强领导人员个性化考核，量化绩效指标，强化过程控制，注重对标管理，深化结果运用，推进全员绩效。

　　突出效益、贡献、人才、岗位、绩效“五个导向”，筑牢基本保障，完善薪酬管理。加强绩效管理和薪酬分配机制建设，有效增强了干部员工干事创业的积极性和创造性。

　　以定机构、定岗位、定职数、定职责“四定”为抓手，进一步深化劳动组织、人员调配、绩效薪酬改革，劳务用工管理更加规范，企业工资总额及工资外人工成本得到有效管控，企业内部收入分配更趋合理。

　　党建工作保障有力

　　全面落实党要管党，从严治党工作要求，着力构建大党建工作格局，党建工作融入战略，服务发展，抓保障，聚合力，为江苏公司深化强基改革，加快战略实施，提供了坚强政治保障。

　　扎实推进组织建设一体化、管理工作标准化、作风建设常态化、载体运用多样化、核心作用具体化的“五化”保障体系建设是新形势下，江苏公司具化集团公司“抓班子、带队伍、促改革、推发展”党建工作总体要求，加强思想、组织、作风和精神文明、企业文化建设的创新实践。

　　工作开展到哪里，党的组织建设就紧跟到哪里。根据新项目团队、新组建单位、外出检修或运行维护团体等不同特点，采取单独建、挂靠建、临时建等方式，实现了党组织建设和党员工作全覆盖。

　　“　红旗党委”、“样板支部”、“优秀共产党员”评价体系，党委书记季度例会、党建信息化系统，将党建工作全面纳入标准化管理轨道。

　　发挥思想教育与理论武装的“智库”作用，建立完善党组中心组“导学、督学、述学”机制，注重党员干部理论培训，紧抓职工思想政治教育，推进学习型党组织、学习实践型团队为特色的行动学习，为党员干部提升觉悟、拓展视野、增强才干搭建了平台，破解了生产经营、改革发展、领导班子和职工队伍建设等的重点难点问题。

　　党的群众路线教育实践活动，坚持高标准定位、抓活动策划求特色，抓重点环节求深入，抓典型引路求示范，聚焦热点难点，做到“办实事、解民忧”。聚焦专项整治，做到“言必行，行必改”，改进作风密切联系职工群众长效机制建立，形成反“四风”和落实“八项规定”的新常态。

　　深入开展服务型基层党组织创建，大力推进“1+X”结对共建，一年一主题，在党员干部中开展“转作风、我率先，攻难点、我先行”、“做实强基，率先争先”党员主题实践活动等多样化的党建工作载体运用，促进区域党建工作整体提升。

　　深化公司党建制度改革创新，按照“简化、统一、协调、优化”原则，制定统一的党建工作标准体系，健全完善各级党组织参与重大问题决策和发挥政治核心作用的工作机制，把“党管干部”、“党管人才”、党风廉政建设中“两个责任”纳入到基层党建工作考评体系中。 系统完备、科学规范、运行有效，日趋成熟定型的公司党的建设制度体系，使党组织核心作用更加具体化。

　　精神文明建设成果呈现百花齐放喜人景象。“五文明”创建，根据年度中心工作，确定重点，充实内容，丰富内涵、组织督查，使文明创建工作更好地服务企业管理素质和干部员工文明素质的提升。

　　以《华电宪章》为统领，以“六化六统一”为主线，加强江苏公司文化体系建设。既充分尊重老企业文化建设成果，又注重对江苏公司文化的导入，形成一主多元、统分结合、深度融合的公司文化。文化理念融入战略，进入管理，凝聚意志，引领干部员工向“华电一流企业，员工幸福家园”愿景目标迈进。

　　职工思想动态分析和政研工作制度化，新闻宣传坚持平实真实基调，“劳模创新工作室”、“学习实践型团队”等活动载体，带动不同层面职工素质提升、技能登高、岗位建功；健康食堂、快乐运动、美化环境“三项活动”，增强职工的幸福感和归属感，营造出阳光和谐、奋发进取的干事创业氛围。

　　培育和践行社会主义核心价值观贯穿到日常形势宣传、主题宣传、典型选树、热点引导，运用典型宣传、热点引导，系列活动，集聚起共筑“华电江苏梦”的巨大合力。

　　国资委宣传局调研组评价江苏公司及各单位文明创建个性突出、特色鲜明。多年培育的崇德向善因子，聚成了华电江苏“好人群像”。公司荣获全国文明单位荣誉称号。

　　协调服务突显优势

　　坚持区域利益最大化原则，江苏公司牢固树立区域一盘棋思想，以发展战略为统领，以“四个有利于”为衡量标准，发挥区域协调服务优势，推进战略协同，资源共享，形成规模效应，实现整体利益最大化，把江苏公司打造成具有“四自”能力的经营发展实体。

　　贯彻《公司法》和集团管控要求，江苏公司突出抓好法人治理结构改革，认真履行执行董事、经营层的职责，向所属企业合理下放权力，实现责、权、利的有机统一。健全党组会、总经理办公会等日常决策机制、投资决策制度体系，建立政策研究机制，实行总经理办公会周例会制度，提高了决策的科学性和时效性。

　　针对经营、发展投资规模不断扩大，法律风险日趋加大的新情况新问题，编制法律风险指引手册，完善应急预案和处置措施，提高了公司系统投资、金融、区外、并购等领域法律风险防控能力。

　　开展“标准化建设年”，建立本部标准化体系，推动基层企业建立完善管理、工作和技术三大标准体系。实施标准化管理，凡在标准、规定范围内的事项，各部门、企业按规定自主管理。

　　加强发展规划实施协调推进，在江苏沿江不再上大型燃煤机组的呼声下，江苏公司坚持做港电一体项目战略定性，优化百万煤机项目推进方案，想方设法整合资源，最终使得句容二期百万煤机项目创造了无中生有、两年拿路条的“神话”。在天然气涨价，电价、热价疏导迟迟没有到位，一些曾经强势介入的投资主体犹豫不前的情况下，江苏公司加强天然气利用市场的全面研究，继续坚定优化发展燃机项目的战略，统筹各基层单位组建项目班子，在电负荷中心区域保持了大型燃机调峰电厂的优势地位，在热负荷有充分保障的区域有序发展燃机供热项目，最终在一举奠定了江苏天然气发电及热电联产市场优势地位，并保持了较高的盈利能力。

　　坚持向政策、市场要效益。加强电力、供热市场政策研究， 发挥区域公司总牵头协调作用，帮助基层单位积极争取政策补偿电量、关停机组补偿电量、供热调增基数电量、大用户直接交易补偿基础电量。抓住燃机电价按煤机电价结算政策，带领燃机电厂积极争取燃机转移电量8.35亿千瓦时。通过加强公司系统内部内部电量结构调整优化，确保100万机组和60万机组利用小时全省前二名。强化发电成本分析，制定最优化竞争策略，抱团进行市场交易，谋求替代电量最大效益，替代电量价格低于全省平均价格。加大与中石油西气东输公司的攻关协调力度，群策群力争取天然气量，初步实现区域气量的统筹安排。

　　深入研究税收政策，加强对区域资金使用、筹措、调剂进行控制、监督、考核。通过拓宽区域融资渠道，合理调剂区域资金配比，引导各基层单位强化资金预算，积极开展财务筹划，创新金融工具，合法合理避税、退税、减税，积极争取财政补助资金，增强了资金流动性，降低了资产负债率。

　　利用掌握的煤炭资源、下游客户资源和资金优势，对区域火电燃煤企业自用燃煤集中采购，取得规模效益，大大降低发电成本。

　　针对近年来新投机组多、设备运行不稳定和控制系统造成机组非停有增多趋势的现状，整合系统各单位技术骨干力量成立“锅炉防磨防爆”、“热工可靠性提升”领导小组和工作小组；形成公司系统人人重视“非停”管理的氛围。

　　建立江苏公司供应商管理体系，最大限度地保障电厂生产用物资的稳定性，获得性价比最佳的产品和服务。加强联储联备管理，实现大型煤机备件零库存，企业间库存备件物资相互调剂，减少实物储备，盘活物资资金。

　　建立内部人才市场，促进人才合理流动、优化配置，鼓励企业加快专业人才培养与输出，满足新建企业对人才的需求。

　　做实为江苏公司抢占了效益制高点，让江苏公司发展步入快车道。做实没有过去时，紧扣“效益、发展、文化”核心任务，落实《江苏公司“十二五”后两年发展规划调整方案及2020年发展规划目标》到2020年实现“1258”和“两个翻番”目标，把江苏公司全面打造成具有“四自”能力的经营发展实体，正成为公司系统干部员工更加坚定执着的追求。