弥勒公司:“五步”推进供电所规范化建设
本网讯 近期,弥勒供电有限公司组织供电所规范化建设半年总结会议,总结不足,提炼弥勒本土供电所下半年规范化建设“五步走”推进方法,力促下半年供电所管理工作出成绩、展实效。
一步“踏实找问题”:找得准问题 才是解决问题的开始
在上半年检查评估中,弥勒公司发现,各个供电所关注的焦点不一样,有的供电所会抓住历次检查发现的问题重点突击整改,而有的供电所忙于日常事务性工作,规范化建设的各项要求落实推进进度相较缓慢。
特别是弥勒公司竹园供电所,自从换了新所长,整体供电所的面貌都换了样。
在分享会上,竹园供电所所长肖强总结到,一切管理工作要以问题为导向,竹园供电所去年供电所规范化建设考评时检查出很多基础管理性问题。全所员工分专业、分班组认真梳理了一张《问题整改表》,一一列出,今年的工作就是把关注点、把管理的方式方法放在这些罗列出的问题的落实整改上。在整改过程中,员工基于问题来干工作,懂得了思考,主动改进工作方法,理顺了思路和要求,不到几个月时间,工作就可以顺水推舟、不再犯错、走上正轨了。
杨宏敏总经理如是说道:“人,还是那些人,房子、桌子还是不变,可是,换了一个新所长,竹园供电所的组织绩效就能从最后一名,冲到最前面,所长的作用到底有多大?关注的焦点、管理的中心到底怎么提升,这是一门很深的学问”。他要求其他供电所要在内部形成学习氛围,“比学赶超”、相互走走、交流学习,共同取经、进步。
二步“培训有质量”:整治“低头族”+“考试”监督
培训工作一直是管理工作的难点,培训重要的是关注培训后的质量。可在实际培训中总是存在这样那样的反响,员工认为“老师讲的不好,课堂变睡堂”、培训是“玩手机的大好时机”、培训结束后“不知学到了个啥”、“新鲜一阵就忘脑后”等等。
针对这类问题,弥勒公司今年对培训的关注度可谓独处一格、监督力度空前绝后。不仅有“摄像头监控”专业紧盯“低头族”并通报批评,更是在每次培训结束后由专业部门“出题”,现场考试、测试培训质量。不要小看考试,背后是“人力资源部、监察审计部”灭绝师太般监督着你,你不好好听课,看你怎么作答。
虽然培训管理非常严厉,可员工经历了几次这样的方式,培训纪律好转了,学习质量也提升了,系统操作、两票管理、技能提升也就不是难事。
三步“细节不忽视”:现场踏勘不细实,一只脚已踏“鬼门”
“现场踏勘务必要高度重视,危险点只有在现场才能发现。特别对线路T接塔火点、分支线路真空断路器装设点等关键位置进行现场勘察,准确收集现场第一手数据。对作业现场踏勘、作业文件审核环节把关,所有工作严格按照作业文件及相应表单留有痕迹资料。踏勘后要同工作班成员交代清楚,安全技术交底也要清晰,工作过程更要严格遵守《安规》各项规程。”在总结会上,公司领导陈旭东副总经理对所长嘱咐道。
安全工作是发展的第一重点,弥勒公司供电所规范化建设工作不离其本,要求各个供电所在下半年电力工程施工的高峰期阶段,务必强调安全细节的风险管控。同时,安全监管部发挥安全督察作用,以不打招呼、不听汇报、直奔基层站所、直查现场的“飞行检查”方式,强化作业现场督察和暗访,严格落实施工现场各项安全管控措施,做到防患于未然,确保下半年安全生产指标顺利完成。
四步“领导重调研”:带头闭环管理发现,沟通中去提升
弥勒公司建立了领导帮扶挂钩联系机制。每季度坚持下基层供电所调研,回来后,对调研的问题及时撰写调研报告,可能很多人认为调研报告是任务,写写后就没有了下文。
但在弥勒公司,无论是公司领导还是一起参与调研的职能部门,都把调研发现的问题该怎么解决、供电所存在的困惑如何统一方式方法予以及时告知、帮扶改进,还有一些问题无法立即整改的,纳入对相关部门的督办任务。
比如,一季度杨宏敏总经理调研课题为“委托运维后的变化”,第一时间就通过发送短信的方式与供电所全体员工进行了分享:“在工作中要对风险予以排序,目的是集中有限的精力、物力、财力来干你最害怕的、最不放心的事情,而不是所有线路都统一一种模式去管理,胡子眉毛一把抓总是叫着人手不够。没有必要一条线一条线的走下来,要根据线路的状况,运用风险评估的结果来选择性的运维”。
还比如,在二季度调研“线损管理”中,也如是分享了管理经验:“今年线损管理重视度前所未有,考核占比高,省公司及红河供电局也下达了线损精益化管理的方案,体现了上级对线损管理的高度重视。供电所在异常分析中要有水平,运用好线损分析工具。公司所长是清一色的大学生,水平不差,学着在集抄系统、计量管理系统中一层层地分析。分管理线损和技术线损两个方向,需要技术手段的,就报送大修和技改计划。学学做分析的事情,思路会变得开阔和严谨”。
通过调研的方式,不仅拉近了领导与基层站所员工的沟通力,还有效改进了管理的思路、看问题的角度。一些上下联动的合力、一体化延伸的纵横贯穿力,便潜移默化地融入了基础管理工作中。
五步“绩效当回事”:绩效是双刃剑,考核到你“活该”
弥勒公司多年来非常重视组织绩效和岗位绩效考核,研发了绩效考核系统,联动上级考核指标、公司内部的定量、定性指标及加减分申诉措施等。
在总结会上,各位所长对绩效考核系统运用的态度都是一致的,即:必须体现差异化。公司目前绩效管理系统按照指标、工作计划、任务等完成情况对职能部门及生产部门分两档考核,对员工分为ABCDE五档考核。
各供电所所长可根据本所部门扣分原因找到具体任务责任人,对该责任人的工作业绩、品行、能力、态度等方面进行综合的评定,从而来体现一个部门、个人的业绩目标的完成情况,以确定工作绩效,体现绩效奖励分配差异性。
下一步,弥勒公司还将根据《供电所规范化建设指南2016版》对应承接考核要求,把职能部门管理与供电所的联动按照25%的考核值进行挂钩考核,促进职能部门人员有强烈的感情与冲动帮助基层切实干好工作,有效提升职能部门与基层供电所的相处与帮扶。(廖兰英)
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