乔保平：适应经济新常态 开创转型升级新局面

电力18讯：
　　习近平总书记关于“新常态”的重大战略判断，深刻揭示了中国经济发展阶段的新变化，是对当今世界发展潮流、发展大势演变调整的深度把握，不仅为当前的经济发展指明了方向，更为宏观经济政策选择、企业转型升级确立了思想引领和行动指南。认识新常态、把握新常态、适应新常态，是中国国电集团公司谋划和推动企业健康持续发展的首要任务。

　　一、适应新常态，经营发展呈现新变化

　　以中高速、优结构、新动力、多挑战为主要特征的新常态，正深刻改变中国经济的面貌。用“新常态”的视角看今年的“成绩单”，国电集团在转型升级的关键阶段出现了一些新亮点和新变化。

　　第一，战略定位不断清晰，新时期战略思维逐步深入人心。适应新常态，必须保持战略上的平常心态。2013年以来，国电集团面对不断变化的国内外经济形势，冷静理性，顺势而为，逐步确立和完善了做好“做强主业、转型升级，深化改革、完善机制，强化管理、提高质量，优化资产、防范风险，加强党建、创建和谐”五篇文章，打造“效益国电、绿色国电、创新国电、廉洁国电、幸福国电”五个国电，建设“一流综合性电力集团”一个目标的核心战略，奠定了指导和推动集团未来可持续发展的共同思想基础。这一战略体系符合中央的要求，符合国企改革的趋势，也是集团公司近年来改革发展的经验总结。经过一年多的实践，集团战略理念逐步落地，公司系统比较好地驾驭了错综复杂的经营形势，转型升级步伐加快，质量效益不断提升，继续保持了持续向好的发展态势。

　　第二，质量效益导向明确，公司系统发展观和业绩观发生深刻转变。进入新常态，中国经济也进入了转型升级的关键时期。国电集团领导班子深刻反思，改变片面追求发展速度、以规模增长论英雄的传统理念，遵循企业发展规律和市场经济规律，把质量和效益作为衡量各级干部业绩的导向，通过战略调整、投资管控、完善制度、业绩考核和干部评价等多种手段，促进了全系统发展观和业绩观的转变。发展理念的转变，让各级干部找准了工作的发力点，一批大容量、高参数、清洁发电项目取得突破，20余项低效无效资产完成处置，投资规模得到有效控制，电源结构和布局进一步优化。到2014年末，国电集团60万千瓦及以上火电机组比重达到48.5%，同比增加4.1个百分点；清洁可再生能源装机比重达26.8%，同比增加1.8个百分点。

　　第三，改革工作稳步推进，现代企业制度不断完善。新常态下，转方式、调结构的要求更为迫切，必须通过全面深化改革补上体制机制的“短板”。国电集团落实十八届三中全会精神，正式启动全面深化改革工作，制订了路线图和时间表，明确了30项重点任务。公司治理改革取得重要进展，董事会制度体系基本建成，董事会工作全面开展，发挥了战略决策和引领作用。财务改革创新工作正在试点，投资管理体制改革取得实效，激励约束机制改革取得实质进展，建立了“四位一体”经营控制体系，企业管理更加科学精细。

　　第四，经营管理稳中有进，保持了效益持续增长的态势。在经济下行压力加大的背景下，实现更可持续增长的难度加大。国电集团深入研究企业管控问题，牢固树立价值创造理念，切实提升执企能力，全面开展提升管理、提升效益的“双提升”工作。通过夯实管理基础，强化考核激励，存量资产经营水平进一步提高。2014年，国电集团年度利润再创历史最好水平；供电煤耗、标煤单价、发电厂用电率等主要技术指标持续下降，按期完成二氧化硫、氮氧化物排放总量任务，企业基本面持续向好，公司圆满完成国资委考核指标和“保增长”任务，激发了效益增长的内生动力。

　　第五，作风建设不断深化，党员干部为民务实清廉意识增强。国电集团扎实开展党的群众路线教育实践活动，坚持不懈地抓好中央八项规定和集团24条措施的贯彻落实，第一批、第二批教育实践活动圆满完成，取得了实实在在的效果，得到中央巡回督导组的充分肯定。集团领导班子成员带头改进作风，深入一线，贴近群众，作风更加务实高效。集团本部和各级领导人员服务基层的意识有了较大改变，责任意识在增强，工作重心在下移，部门协同在加强，工作措施更接地气。

　　二、把握新常态，遵循企业转型新要求

　　随着我国经济发展进入新常态，增长速度正从高速转向中高速，发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，结构调整正从增量扩能为主转向调整存量与做优增量并存的深度调整，发展动力正由要素驱动向改革创新驱动转变。新常态下经济韧性好、潜力足、回旋空间大，同时，我国经济运行仍面临不少困难和挑战，经济下行压力较大，结构调整阵痛显现，企业生产经营困难增多，部分经济风险显现。

　　电力作为经济发展的“晴雨表”，也将出现一些趋势性变化：一是电力工业进入低电量增长时期，环保要求成为发展必须面对的“硬约束”。二是电力体制改革、国资国企改革、行政体制改革的影响逐步显现，发电企业将承担更多改革的成本和风险。三是电力市场、煤炭市场、资本和资金市场进入结构调整的波动期，对发电企业盈利能力带来不利影响。国电集团必须正视面临的新问题，全面向“新常态”转轨，在思想认识、工作思路、工作方式等方面全面转型。

　　（一）更加注重发展布局与结构的优化调整。转方式、调结构，能源工业首当其冲。目前，国电集团电源结构和布局还存在不足，利润结构性问题比较明显，在发电集团同质化竞争中不占优势。必须大力推进能源革命，加快转变发展方式和调整优化产业结构，坚持不懈推进节能减排和生态环境保护，持续提升煤炭的清洁高效利用水平，持续提升清洁可再生能源比重，建立能源多元供应体系。

　　（二）更加注重规模增长与质量效益的科学平衡。新常态下，发展速度虽然放缓，但发展质量必须上新台阶。国电集团投资规模已经大幅压缩，但目前带息负债规模仍然较大，每年的财务费用严重侵蚀了利润总额。必须适应新常态下，对经济发展质量的要求，严格执行国家能源产业政策和发展规划，把有限的资源集中到主业发展上来，坚决避免盲目规模扩张，坚决防止产业链过度延伸，坚决不涉足不熟悉、干不了、也干不好的领域。

　　（三）更加注重企业素质的持续提升。新常态下，对经济增长更深层次的要求是提升增长效率，通过全面深化改革，消除阻碍效率提升的制度性、结构性因素，实现内涵式增长。国电集团必须通过完善公司治理体系和提升治理能力，实现股权结构多元化、公司治理现代化，经营机制市场化、运营管理精细化。同时，全面开展管理、效益“双提升”工作，向管理要效率、要效益。以对标为手段，抓基础、抓基层、抓基本功，促进全系统牢固树立价值创造理念，提升可持续盈利能力。

　　（四）更加注重可持续增长方式的培育转换。经济发展从要素驱动、投入驱动转向创新驱动，要经历艰苦的培育过程，国电集团近年来不断强化创新的主体地位，自主创新能力显著增强。适应新常态，必须坚持产研结合，发挥企业在科技创新中的主体地位和骨干作用，用好国电新能源研究院这个平台，理顺科研机制，优化管理模式，在重点领域有所作为、有所突破、早出成果。

　　三、应对新常态，谋划创新发展新举措

　　适应新常态，面对新形势，国电集团将牢牢把握企业所处的历史方位，立足当前，放眼长远，趋利避害，综合施策，坚定不移地推行“一个目标、五篇文章、五个国电”的发展战略，以做强主业、转型升级为战略核心, 以深化改革、完善机制为动力源泉，以强化管理、提高质量为根本方法，以优化资产、防范风险为重要手段，以加强党建、创建和谐为重要保障，下好转型升级的先手棋，赢得未来发展的主动权。

　　第一，做强主业，转型升级，培育新的竞争优势。坚定不移地大力发展清洁高效能源，加强战略引领和前瞻性布局，牢牢抓住事关长远的重大项目，持续优化电源结构，大力推进节能降耗，保障国家能源安全，促进生态文明建设。一是发挥战略布局优势。紧跟国家产业政策和能源规划，在深入开展区域综合评估的基础上，编制好“十三五”发展规划，完善区域战略和产业战略，实现区域发展差异化，产业发展专业化。二是培育质量效益优势。以培育预期盈利能力为目标，对前期项目比选评优，优中选优，按照“符合集团战略、确保投资效益”的要求，实现有质量、有效益、可持续的发展。三是打造重大项目优势。优化火电区域布局，加快东部沿海、西部煤电基地和外送电基地大型火电的建设和布局，尽快突破一批事关全局的重大战略项目。把握机遇加快发展风电，进一步优化布局，拓展中东部低风速地区新战场，培育海上风电先发优势，提升境外风电投资成效。尽快弥补水电短板，优化“四区一流域”战略布局和开发时序，确保投资收益。优化煤炭及相关产业布局，积极稳妥地开发国际市场。四是提高项目基建质量。坚持高标准开工、高水平建设、高质量投产、高效率收尾，动态优化建设方案，合理安排投产时序，确保投资目标的实现。

　　第二，深化改革，完善机制，释放新的发展活力。抓住董事会建设契机，围绕重要领域和关键环节，加强顶层设计，用创新的思维推进改革，用改革的办法破解难题，建立健全与董事会制度相衔接相匹配的新体制和新机制。一是建立规范的公司治理结构。坚持高起点高标准，推进现代企业制度建设，尽快形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构。全面梳理管控体系，加紧完善规划与投资管理、预算、融资、审计与风险管理、业绩考核与薪酬管理、生产经营管理等制度体系。二是完善公司管控模式。调整完善集团管理构架，优化机构设置和职能配置，着重解决战略管控和分级管理相结合的问题。创新组织管理模式，坚持三级管理体制，建立与集团战略相适应、相匹配的管控模式。三是推进股权架构改革。坚持整体上市目标不动摇，持续提升各板块的资产质量，稳步推进同质化资产整合。主动适应股权多元化的变革趋势，坚持合作共赢，在各个层面引进战略投资者，推进公有制多种实现形式。四是创新企业经营机制。深化投资管理体制改革，严格投资决策程序，严把立项开工关，强化前期论证、基本建设和后评价的全过程管理。深化干部人事制度改革，加大市场化选聘的力度，开展企业内部三项制度改革。落实中央薪酬制度改革的意见，深化激励约束机制改革。完善干部考核评价制度，强化经营投资责任追究，强化考核结果应用，形成以质量和效益为导向的评价体系。

　　第三，强化管理，提高质量，适应新的增长方式。落实党的十八届四中全会精神，强化依法治企提高企业经营管理水平，全面开展提升管理、提升效益的“双提升”工作，使企业保持长远发展的后劲儿。一是全面推进依法治企。运用法治思维和法治方式深化改革、推动发展，带头遵守法律，依法经营管理。二是打牢安全环保基础。严格落实各级安全责任，严格落实各项安全措施，严格进行奖惩和追责。加大环保投入，抓好环保能力提升，确保达标排放。三是提升经营管理水平。在公司系统全面开展 “双提升”工作，扭住企业核心绩效指标，加大管理创新和信息化建设，使现有的资产发挥出更大的效益。四是强化成本管控。倡导“省一分钱比挣一分钱更容易”的理念，更严、更实地抓好成本管理，设定“限高杆”，实行硬考核。积极研究融资创新，优化负债结构，全力压降财务成本。牢固树立过“紧日子”思想，严格执行“两审核三把关”制度，严控非经营性支出。五是加强监察监督。综合运用纪检、审计、巡视、效能监察等多种监督形式，加大监督力度，提高监督整体效能，及时发现问题，持续整改提高。

　　第四，优化资产，防范风险，拓展新的增长空间。牢固树立扩大规模是发展，优化资产也是发展，是更深层次的发展的理念，坚定不移地推进优化资产工作。一是加快低效无效资产处置。坚持战略引领，划清处置界线，通过3年左右时间，基本完成对主要低效无效资产的清理处置工作，建立健全资产持续优化的长效机制，形成战略清晰、主业突出的业务结构，企业的资产质量和经营效益明显提升。二是加快相关产业转型升级。加大科技创新，推动创新成果的市场化运作，培育新的增长点。推动相关产业真正走向市场，以优质的产品、技术和服务，塑造品牌，拓展市场，尽快实现恢复性增长。三是切实防范财务风险。多渠道筹措低成本资金，严控投资规模，提高利润水平，综合施策，持续发力，确保资产负债率调头下行。严格资金管控，严控高风险业务，坚持量入为出，确保财务风险可控在控，确保集团整体资金链安全。四是健全内控管理体系。建立覆盖计划投资、工程建设、生产运营、财务管理等全过程、全系统的内部控制体系，规范经营行为，确保各类风险可控在控。

　　第五，加强党建，创建和谐，提供坚强政治保障。坚持党要管党、从严治党不动摇，坚持融入中心、进入管理、服务大局、发挥作用，加强学习型、创新型、服务型党组织建设，切实把党的政治优势转化为核心竞争力。一是做好党的群众路线教育实践活动整改工作。按照中央的要求，切实抓好整改落实和“回头看”工作，抓好专项整治，固化活动成果，形成长效机制，确保群众满意。二是加强党组织建设。充分发挥党组织政治核心作用，巩固扩大基层组织建设年成果，深化创先争优活动，深入实施学习创新工程、服务提效工程和强基固本工程。加强民主集中制建设，认真落实“三重一大”集体决策制度，维护好各级班子的团结。三是切实抓好反腐倡廉工作。持之以恒地抓好中央八项规定和集团公司24条措施的贯彻落实，紧盯重要节点，加强执纪监督。建立健全惩治和预防腐败体系，落实党委的主体责任和纪委的监督责任，强化责任追究。坚持以零容忍态度惩治腐败，加强重点领域和关键环节的监督。加强和改进巡视工作，强化对领导干部的监督、管理和教育。四是努力创建和谐企业。坚持全心全意依靠职工办企业的方针，推进企业民主管理，充分发挥职工的主体作用。深入实施“惠民工程”，关爱劳模，关心员工。加强班组建设，提升职工职业技能，拓展职业发展通道，促进成长成才。