中国电力投资集团2013年工作纪实
2014-01-25 09:25:08 来源:
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电力18讯:
战略成就梦想
2013年的脚步,让中电投集团在实现“三步走”战略的第二步目标的道路上步履更加坚定,发展经营呈现出的优秀业绩,让中电投人欣慰无比,更是感慨万千。
“三步走”确立和实施以来的六年,是宏观经济形势极为复杂的六年,也是中电投集团发展史上极不平凡的六年。
回望历史,六年来的付出与收获,犹如一曲回荡着婉转与激越的雄浑交响,一幅饱含着心血与汗水的画卷,深深印入了记忆,刻骨铭心。
时间从来都不会在原地停留。中电投集团发展的步伐,在“三步走”战略的引领下,正走向更高更远……
激流三步成就梦想
中电投集团成立以来,历经了两个发展阶段。第一阶段为2002年底成立至2007年的发展初期;第二阶段为2008年至今,也就是“三步走”发展战略实施以来的六年。
时针回拨。2003年,中电投集团在分析面临的发展形势基础上,提出了“以电力为核心,水火核并举”的战略思想。初步确定的发展战略对后几年的发展起到了指导作用,为后期的战略发展打下了比较好的基础。
但不可否认,第一发展阶段同样遇到了较大困难与问题。全国范围内电力需求不足,火电利用小时大幅下降;煤炭供应及环境问题突出,火电企业经营陷入困局,盈利能力下降,加之装机规模占全国比重缺乏优势,布局也不合理,市场份额 下滑,与行业其他企业逐步产生较大差距。
审时度势。2007年,中电投集团领导层及管理层在深刻分析当前国际、国内能源发展形势基础上,对集团公司发展战略进行了认真总结,新时期的企业发展战略――“三步走”发展战略逐渐浮出水面。
然而,前进的道路始终布满艰辛和崎岖。就在“三步走”战略第一阶段起步的2008年,国际金融危机给中电投集团带来了前所未有的挑战。国内宏观经济下滑,电力增长放缓,煤炭价格高企,发电全行业经营跌入低谷。
事实证明“三步走”战略的高瞻远瞩。
中电投集团不仅顶住了国际金融危机强烈冲击,经受住了煤炭涨价、电力需求不足带来的严峻考验,并且取得了令同行震惊的业绩。到2010年年底,中电投集团电力装机7072万千瓦,煤炭产能7275万吨,资产总额4403亿元,营业收入1268亿元,“三步走”第一阶段发展目标超额完成。这一年,中电投集团归属于母公司的净资产达到306亿元,列五大发电集团第一位,归属于母公司净利润13.3亿元,超过其他四大发电集团的总和,净资产收益率居五大发电集团第一位,EVA在五大发电集团中是惟一正值。
“‘三步走’发展战略前瞻性地系统提出了中电投集团今后的发展思路、发展方向和发展目标,成为指导中电投集团新一轮健康发展的重要指导思想。”业内人士如此评价。
六年跨越意气风发
六年,白驹过隙。转眼,“三步走”战略已经顺利完成了第一步目标,并朝着第二步坚定前行。
数字是枯燥的,但却最真实。以数字为主的成绩单,反映着六年来中电投集团的巨变。
翻开成绩单,可以看到,截至2013年年底,中电投集团发电装机容量达到8967.78万千瓦,比2007年翻了一番;火电平均单机容量从19.34万千瓦提高到29.43万千瓦;新能源装机容量从10万千瓦增加到721.76万千瓦,清洁能源占比达到34.19%,始终保持在五大发电集团前列。
翻开成绩单,可以看到,截至2013年底,中电投集团煤炭产能达到7410万吨,比2007年翻了一番,自给率达到30%;电解铝产能289.3万吨,增长了近8倍;氧化铝新增产能260万吨,自给率达到47%;铁路从无到有,运营里程达到331公里。
翻开成绩单,可以看到,截至2013年底,中电投集团资产总额达到6174亿元,比2007年增长了183%;年销售收入从不足700亿元增加到1902亿元,增长172%。
翻开成绩单,还可以看到,就在2013年,中电投集团实现利润总额111.56亿元,创历史新高;归属于母公司净利润、EVA指标均处五大发电集团前列;利润和工业增加值增长超额完成国资委对中央企业增长10%和8%的要求。
这是一份很不错的成绩单,对成绩的创造者将是无声胜有声的最佳褒奖。
2008年以来取得的一系列改革发展成果,从根本上改变了中电投集团组建之初的落后面貌,一个充满生机、充满希望的中电投正以昂扬的斗志大踏步迈向新的征程。
改革创新继往开来
步履如飞,一刻不停。中电投集团一直在行动,在实现第二阶段目标的道路上开拓创新。
“三步走”战略第二阶段为期五年,
恰逢国家“十二五”时期。按照规划,到2015年,中电投集团将实现可控装机容量1亿千瓦,其中清洁能源发电容量比重达到40%。煤炭产能1亿吨,电解铝产能300万吨。
然而,目标的实现远非轻而易举。
随着 “三步走”发展战略的深入,到2010年,中电投集团逐步发展成为主营业务涵盖电、煤、铝、物流等产业的大型综合能源集团,但是,原有单一发电集团的管控模式已完全不能适应企业转型发展要求。
如何强化集团公司的管控能力,进一步提高资源配置能力,提高资产质量和运营效率成为中电投管理层面对的难题,改革势在必行。
2011年6月起,中电投大胆创新,在集团范围内全面实施管控一体化改革工作。
统一战略规划、统一人力资源管理、统一财务管理与监督控制、统一生产要素配置、统一信息系统、统一基础标准、统一企业文化,建立物资、金融、基建、物流、铝业贸易五大服务平台,按照三级组织结构理顺事权界面,完善管理职能、压缩管理链条,精简机构人员、消减四五级公司。
在实践探索中,集团化的管控模式收获了可喜的成效。两年内,先后共注销四级以下公司49家,撤销职能部门238个,划转、分流、安置人员7588人,减少关联交易11.26亿元,减少税费2760万元。
成立的金融、物资、铝业、工程、物流五大专业服务平台在规范关联交易、提供专业服务、实现集团投资收益最大化方面已经显现出优势,2013年,五大专业服务平台实现赢利22.8亿元,比2012年增利5亿多元。
一个组织结构、人员结构更加科学合理;一个精简高效、集约现代的管控模式的诞生为中电投的“三步走”战略实施奠定了重要的体制机制基础,提供了重要的制度保障。
战略成就梦想。六年的发展实践证明,中电投集团找到了一条符合自身特色的发展道路,我们有理由相信,中电投建设“国际一流能源企业集团”的梦想将会如期实现。
稳中求进谱新篇
2013年是中电投集团“三步走”战略第二阶段承上启下的一年,也是中电投集团在发展道路上取得丰硕成果的一年。
在复杂的外部形势下,中电投集团全面贯彻落实党的十八届三中全会、中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神,按照“质量效益双增长,改革发展双突破”的要求,努力提高经济增长质量和效益。进一步加快改革进程,努力夯实管理基础,大力推进技术创新和节能减排,提高党建工作科学化水平,坚定不移地推进“三步走”战略。
抓机遇着力降本增效
纵观2013年,煤电形势已悄然发生转变,一方面,国内经济走势逐渐企稳,党的十八大为中国下一阶段的发展指明了方向,为企业发展营造一个良好的外部环境。另一方面,中电投火电规模小、分布差,难享煤炭“福利”,原有煤炭、铝业优势板块却受“牵连”。
如何更好地抓住机遇,迎接挑战?面对不同以往的经济形势,中电投集团决策层审时度势,把保增长作为集团发展的重中之重。
围绕保增长的主线,中电投一手抓市场争效益,一手节开支降成本,全力创效,努力实现利润最大化。
一年的努力,硕果累累。
这一年,火电板块全面飘红。在布局劣势的情况下,利用小时数与其他发电集团差距大幅缩小,增幅在五大发电集团最高。全年火电实现利润78.16亿元,同比增长了4倍。
这一年,清洁能源迅猛发展。水电板块在来水总体不如往年的情况下,依然保持 了较高的利润水平。新能源板块风电、光伏发电弃风和弃光率明显降低,经济效益大幅提升,成为中电投集团新的重要的利润增长点。
这一年,煤炭、铝业板块顶住压力。受宏观经济影响,煤炭、铝业板块虽然利润降幅较大,但煤炭板块利润在五大发电集团中最高,铝业板块利润好于央企行业水平。
这一年,成本控制成效明显。火电煤耗在已经较低的基础上,再次下降3.57克/千瓦时,厂用电率明显下降,燃料成本大幅降低。铝业板块电解铝综合交流电耗同比降低107千瓦时/吨,完全成本同比降低763元/吨。
调结构提升发展质量
可持续的发展需要建立在良好的结构基础上。由于历史原因,中电投装机结构布局并不理想。
生于患,立于忧。中电投决策层高瞻远瞩,制定并实施了“三步走”战略,发展的同时不断进行结构调整。在电为核心、煤为基础、产业一体化协同发展的思路引领下,中电投2013年实现了发展的新突破。
火电新增装机793.35万千瓦,核准容量738.4万千瓦,均创历史新高。火电平均单机容量已提高到29.43万千瓦,百万机组占全部容量比重居五大发电集团第3位。火电领域向着“大容量、高参数”的方向奋力迈进。
新能源新增容量364.27万千瓦,核准容量453.56万千瓦,均创历史新高,装机容量将近翻了一番,其中光伏发电容量增长了3.28倍。清洁能源比例持续提高,始终保持五大发电集团前列。
聚焦国内,新疆霍城煤制气、蒙西煤制烯烃、宁夏红墩子1号矿以及锦白铁路扩能项目等一批重大项目取得路条,新疆肖尔布拉克西等3个煤矿取得探矿权。
放眼国际,缅甸小其培电站正式发电,获得几内亚铝业项目特许权,日本、土耳其、坦桑尼亚、印尼等项目均取得实质进展。
强管理持续深化改革
改革是发展的内生动力。在党的十八大、中央经济工作会议和中央企业负责人会议上均对改革的重要性进行了突出强调。对于改革,中电投一直勇于实践。
启动于两年前的管控一体化改革,对中电投集团全系统的组织结构、股权结构、管理关系、体制机制进行了一次全面梳理和调整,是中电投组建以来最为深刻、最为复杂的一次管理变革。
如今,改革的基本框架已经完成:以“七统一”为核心,撤销管理机构238个,分流管理人员7588人,清理四五级公司49家。物资、金融、工程、物流、铝业贸易五大服务平台已建立。通过调整股权结构,优化资源配置,清理了大批劳务人员,解决了大量历史遗留问题。
改革将全面进入巩固、提升的深水区。中电投总经理陆启洲对改革提出新的要求:管控一体化改革的目的是建立与发展战略相适应的科学规范的新体制、新机制,尽管已经取得了明显成效,但改革的潜力和价值还远没有充分挖掘出来,必须不断向深度、广度、精益的方向拓展;在新旧体制机制磨合的过程中还会遇到很多困难和问题,必须下决心,持之以恒地向前推进。
改革没有完成时,只有进行时。管控一体化改革持续推进:财务公司、物资公司、工程公司、物流公司、铝业国贸等平台单位在实践中摸索经验,理顺机制,逐步实现改革的预期目标。干部人事和用工分配制度改革继续深化,在部分单位探索实施了市场化的激励机制,员工职业发展双通道建设全面铺开。规范用工管理,新建单位严格按定员组织生产,超员单位职工人数实现了负增长,员工混岗问题逐步解决。
同时,运营诊断和对标管理与管控一体化改革有机融合,以深化改革促管理方式转变,以运营诊断促基层企业管理水平提升,以强化对标促综合业绩提升,进一步提升了管理水平。2013年中电投顺利完成了对标三年行动计划目标,对标达标率达到99.3%,先进指标率达到88.2%。
促和谐加强党的建设
党的十八大给党建工作提出了新的命题,党的群众路线教育实践活动无疑是党建工作的最佳落脚点。
中电投集团以此为契机,积极探索构建与企业发展战略和管控模式相适应的“大党建”工作体系,开展“信仰、信念、信心”主题教育活动和“双增长双突破”党员先锋行动,制定转作风细则,开展效能监察,深化廉洁风险防控。
领导干部率先垂范,自上而下,开展批评与自我批评,狠刹“四风”,严格执行中央八项规定,开展“三多”问题和正风肃纪专项治理,革除了陈规陋习,减少了“文山会海”,一批职工群众反映的问题得到解决,干部作风有了根本转变。效果显而易见,全年系统业务招待费用同比下降18%,会议费同比下降31%,出国考察费下降14%。
2014年,中电投集团将在党中央、国务院的正确领导下,紧紧围绕“三步走”战略目标,积极融入国家改革大局,坚持稳中求进、改革创新,突出经济效益、发展质量,注重安全生产、节能环保,着力稳增长、调结构、抓改革、强管理、转作风、促发展,提高党的建设科学化水平,扎实推进各项工作取得新成绩,开创更加美好的未来!
战略引领结构更优
业界谈论起结构调整,往往都以中电投集团为典范。无论是产业结构,还是电源结构,都令同业艳羡。
“尽管与其他集团相比规模比较小,先天优势不足,”中电投集团总经理陆启洲对自身的优势与劣势都毫不掩饰,“但近几年,中电投集团把握了战略转型的先机,已经取得至少领先行业10年的结构调整成果,新的发展布局完全符合国家能源战略和区域发展战略。”电为核心,煤为基础,产业一体化协同发展,催生出中电投集团强大的生命力。在锐意转型的征程中,中电投集团风流尽显。
陆启洲告诉记者:“6年来,中电投集团发展的一条基本理念就是不单纯追求规模,而更加注重结构,注重发展质量。”
电源结构入佳境
电为核心。好的结构才能产生好的效益。6年以来,电源结构调整一直都是中电投集团发展的主旋律。
优化升级火电。燃煤火电在中电投集团装机容量中的份额高达70%,可以说是核心的核心。在全球低碳清洁发展的大趋势下,实现燃煤火电高效、清洁发展毋庸质疑成了中电投集团各项工作中的重头戏。
据统计,中电投集团6年来累计关停小火电容量879万千瓦,集中投产一批60万千瓦和百万千瓦机组,占火电装机总容量的55%。到2013年年底,中电投的供电煤耗从中央五大发电集团的倒数第一跃居前列,达到313.5克/千瓦时,这一数值与2007年相比下降了43.75克 /千瓦时。
加快发展水电。中电投集团的水电发展步伐在实现清洁发展的道路上更加强劲。两大水电开发主力军,黄河水电与五凌电力遥相呼应,将水电流域滚动开发做得有声有色。
2010年8月17日,黄河上游装机规模最大的水电站――拉西瓦水电站一期工程5台机组全部并网发电;12月12日,黄河积石峡水电站3号机并网发电,标志着该电站年内“三投”目标顺利实现。
至此,中电投集团仅黄河上游水电规模就突破1000万千瓦。截至2013年年底,中电投水电装机1925万千瓦,在中央五大发电集团中位居前列。
近两年,中电投在国内水电开发资源有限的情况下,积极开发和并购中小水电,且把发展战略转向国外。
2013年,缅甸小其培电站正式向缅甸国家电网供电,成为中电投第一个在海外投产的电站。
安全高效发展核电。众所周知,作为国家三大核电控股建设运营商之一,中电投集团在核电领域的每一次进步,都受到业内广泛关注。
2013年,适应国家核电重启形势,中电投加快发展核电。6月6日,辽宁红沿河核电站1号机组正式投入运行;11月,2号机组并网,为中电投集团结构调整再添新动力。该电站是我国第5个在运核电站,也是东北第1个核电站,一期工程规划建设4台111.8万千瓦机组,其余2台机组计划2015年投产。
世界上规划装机容量最大的第三代核电AP1000项目――山东海阳核电,目前二期工程已完成负挖。该项目规划建设6台125万千瓦核电机组,并留有2台扩建余地。1、2号机组计划2014和2015年投产,3、4号机组正在积极推进前期工作。
此外,中电投还在江西、湖南、重庆等地储备了大量的内陆核电项目,这将为“三步走”战略实现清洁能源比重提供重要保障。
大力发展新能源。6年来,中电投在太阳能发电方面的发展实现了从无到有,再到行业第一的跨越。
2013年底,中电投集团太阳能发电项目投产捷报频传。12月4日,世界最大水光互补光伏电站――龙羊峡水光互补320兆瓦光伏电站并网;12月12日,黄河公司共和产业园区一期200兆瓦并网光伏电站成功并网发电;12月18日,河北公司沧州50兆瓦光伏电站投产发电。2013年,中电投集团光伏发电容量增长了3.28倍,达250万千瓦,装机规模世界第一,是行业名副其实的引领者。
风电方面。依托国家规划的江苏、内蒙古等千万千瓦级风电基地和吉林、辽宁等百万千瓦级风电基地,中电投集团风电开发装机已突破471.41万千瓦。
近年来,中电投还积极探索风电供热,为解决我国风电消纳难题探索宝贵的经验。
2012年3月,内蒙古四子王旗风电供热项目被国家能源局列为“十二五”第二批风电核准计划,9月开始建设。截至2013年年底,风电场20万千瓦装机全部并网发电,供热站已建成并具备投运条件。
不鸣则已,一鸣惊人。以此描绘中电投集团新能源发展现状再适合不过。
按照规划,到2020年,中电投集团将实 现控股装机容量1.4亿千瓦,其中水电、核电、风电、太阳能等清洁能源比重将达到50%。
产业集群促循环
以产业链、价值链为特征的产业集群发展模式,是中电投集团加快结构调整、转变发展方式的基本方向。正是有了电为核心,煤为基础,产业一体化协同发展的思路,中电投集团通过推动产业集群发展,有效促进上下游产业协同发展,从而做强了电力主业,提升产业链的价值增值能力,最终推动了资源节约和循环发展。
陆启洲介绍,中电投集团在蒙东、青海、宁夏、贵州、新疆打造的产业集群,目的便是通过一体化的发展和上下游相关产业的协同,实现优势互补,得到最大化的整体效应。
在内蒙古东部,煤、电、铝产业一体化已显现出强大的优势。蒙东有丰富的煤炭资源,但又以褐煤为主,部分煤种热值只有2200大卡,这部分煤种发热量较低,不适合外运,堆积又容易发生自燃,浪费资源,污染环境。中电投集团通过建设坑口电厂,实现了这部分劣质煤的合理利用和就地转化。
“蒙东电力市场有限,我们发展电解铝 来消纳电量,劣质煤发电的成本较低,使电解铝产业具有明显的成本优势。蒙东能源打造‘煤电铝’产业链,每年可利用劣质煤330万吨,不仅使煤炭资源得到了合理利用,也促进了电力核心产业做大做强。”陆启洲介绍。
2013年,在“煤电铝”协同战略优势的充分发挥和积极的市场营销下,蒙东的煤炭产销量实现逆势增长。旗下的鸿骏铝业得益于产业链优势和循环经济效益的释放,在行业普遍亏损的情况下仍能实现赢利。12月24日,蒙东能源霍林河循环经济示范工程风电项目二期最后一台风机成功并网发电,为蒙东能源早日完全打通霍林河地区“煤电铝”产业链,实现高载能产业的清洁化生产,提供了可靠的保障。
如果说蒙东“煤电铝”模式有效实现了资源优化配置,促进了循环经济发展,那么,中电投集团利用黄河上游水电资源打造的“水电铝”模式,更是业内公认的最佳模式。
在黄河上游发展电解铝产业,不仅消纳了黄河上游的富余电量,减少弃水,也使电解铝获得了成本优势,形成了水电和电解铝相互支撑、相互促进的产业格局。截至目前,中电投集团黄河公司水电铝联营项目产能达到57.6万吨/年。
除了蒙东、青海之外,中电投的贵州产业集群、宁夏产业集群也正在利用当地的煤炭、电力优势打造煤电铝产业链。2013年,贵州产业集群瓦厂坪、大竹园铝矾土矿项目获得贵州省发改委核准,建设工作稳步推进;遵义氧化铝项目已经获得国家发改委核准,为其煤电铝一体化项目后续发展提供资源保障。
随着五大产业集群各个产业链的打通,中电投产业一体化协同发展的价值优势将会更加明显。
煤电联营跨区域
前几年,受煤价持续高企影响,火电企业亏损严重,中电投集团所属火电厂无一例外遭到煤炭价格冲击,巨额亏损。
一边是煤炭产能大户,另一边是被煤炭价格牢牢卡住脖子的用煤大户,两种不同身份同时聚于中电投集团。如何合理的优化配置资源?中电投集团果断选择跨区域煤电联营。
“跨区域煤电联营模式可以在更大范围优化资源配置,具有很强的抗风险能力和优势互补性,不仅能够稳定火电企业成本,有效提升发电企业资源保障能力,而且有利于保障国家能源安全和经济安全。”陆启洲表示。
依托蒙东丰富煤炭资源所推进的跨区域煤电联营,自2008年开始全面展开。
为了打通跨区域煤电联营运力瓶颈,中电投集团加快蒙煤南运大通道建设。2008年12月,赤大白铁路(赤峰―大板―白音华)全线贯通;2009年,锦赤铁路(锦州―赤峰)全面开工建设;2010年6月锦州港煤炭码头一期工程开工。2013年,中电投煤炭物流加快区域营销网络布局,锦州白音华铁路获得路条,赤峰大板白音华铁路扩能过渡工程完工,锦州港、滨海港及储配煤中心建设同步推进,为跨区煤电联营开辟了新的路径。一条由锦赤铁路、赤大白铁路、锦州港、滨海港煤炭码头共同构筑的我国又一条北煤南运下海通道逐渐形成,规划吞吐能力达到6000万吨。
“三步走”战略实施以来,煤炭对电力的基础保障作用日益提升。截至2013年年底,中电投整体煤炭自给率达到34%,是五大发电集团最高的,在蒙东和东北地区更是高达70%以上。
战略成就梦想
2013年的脚步,让中电投集团在实现“三步走”战略的第二步目标的道路上步履更加坚定,发展经营呈现出的优秀业绩,让中电投人欣慰无比,更是感慨万千。
“三步走”确立和实施以来的六年,是宏观经济形势极为复杂的六年,也是中电投集团发展史上极不平凡的六年。
回望历史,六年来的付出与收获,犹如一曲回荡着婉转与激越的雄浑交响,一幅饱含着心血与汗水的画卷,深深印入了记忆,刻骨铭心。
时间从来都不会在原地停留。中电投集团发展的步伐,在“三步走”战略的引领下,正走向更高更远……
激流三步成就梦想
中电投集团成立以来,历经了两个发展阶段。第一阶段为2002年底成立至2007年的发展初期;第二阶段为2008年至今,也就是“三步走”发展战略实施以来的六年。
时针回拨。2003年,中电投集团在分析面临的发展形势基础上,提出了“以电力为核心,水火核并举”的战略思想。初步确定的发展战略对后几年的发展起到了指导作用,为后期的战略发展打下了比较好的基础。
但不可否认,第一发展阶段同样遇到了较大困难与问题。全国范围内电力需求不足,火电利用小时大幅下降;煤炭供应及环境问题突出,火电企业经营陷入困局,盈利能力下降,加之装机规模占全国比重缺乏优势,布局也不合理,市场份额 下滑,与行业其他企业逐步产生较大差距。
审时度势。2007年,中电投集团领导层及管理层在深刻分析当前国际、国内能源发展形势基础上,对集团公司发展战略进行了认真总结,新时期的企业发展战略――“三步走”发展战略逐渐浮出水面。
然而,前进的道路始终布满艰辛和崎岖。就在“三步走”战略第一阶段起步的2008年,国际金融危机给中电投集团带来了前所未有的挑战。国内宏观经济下滑,电力增长放缓,煤炭价格高企,发电全行业经营跌入低谷。
事实证明“三步走”战略的高瞻远瞩。
中电投集团不仅顶住了国际金融危机强烈冲击,经受住了煤炭涨价、电力需求不足带来的严峻考验,并且取得了令同行震惊的业绩。到2010年年底,中电投集团电力装机7072万千瓦,煤炭产能7275万吨,资产总额4403亿元,营业收入1268亿元,“三步走”第一阶段发展目标超额完成。这一年,中电投集团归属于母公司的净资产达到306亿元,列五大发电集团第一位,归属于母公司净利润13.3亿元,超过其他四大发电集团的总和,净资产收益率居五大发电集团第一位,EVA在五大发电集团中是惟一正值。
“‘三步走’发展战略前瞻性地系统提出了中电投集团今后的发展思路、发展方向和发展目标,成为指导中电投集团新一轮健康发展的重要指导思想。”业内人士如此评价。
六年跨越意气风发
六年,白驹过隙。转眼,“三步走”战略已经顺利完成了第一步目标,并朝着第二步坚定前行。
数字是枯燥的,但却最真实。以数字为主的成绩单,反映着六年来中电投集团的巨变。
翻开成绩单,可以看到,截至2013年年底,中电投集团发电装机容量达到8967.78万千瓦,比2007年翻了一番;火电平均单机容量从19.34万千瓦提高到29.43万千瓦;新能源装机容量从10万千瓦增加到721.76万千瓦,清洁能源占比达到34.19%,始终保持在五大发电集团前列。
翻开成绩单,可以看到,截至2013年底,中电投集团煤炭产能达到7410万吨,比2007年翻了一番,自给率达到30%;电解铝产能289.3万吨,增长了近8倍;氧化铝新增产能260万吨,自给率达到47%;铁路从无到有,运营里程达到331公里。
翻开成绩单,可以看到,截至2013年底,中电投集团资产总额达到6174亿元,比2007年增长了183%;年销售收入从不足700亿元增加到1902亿元,增长172%。
翻开成绩单,还可以看到,就在2013年,中电投集团实现利润总额111.56亿元,创历史新高;归属于母公司净利润、EVA指标均处五大发电集团前列;利润和工业增加值增长超额完成国资委对中央企业增长10%和8%的要求。
这是一份很不错的成绩单,对成绩的创造者将是无声胜有声的最佳褒奖。
2008年以来取得的一系列改革发展成果,从根本上改变了中电投集团组建之初的落后面貌,一个充满生机、充满希望的中电投正以昂扬的斗志大踏步迈向新的征程。
改革创新继往开来
步履如飞,一刻不停。中电投集团一直在行动,在实现第二阶段目标的道路上开拓创新。
“三步走”战略第二阶段为期五年,
恰逢国家“十二五”时期。按照规划,到2015年,中电投集团将实现可控装机容量1亿千瓦,其中清洁能源发电容量比重达到40%。煤炭产能1亿吨,电解铝产能300万吨。
然而,目标的实现远非轻而易举。
随着 “三步走”发展战略的深入,到2010年,中电投集团逐步发展成为主营业务涵盖电、煤、铝、物流等产业的大型综合能源集团,但是,原有单一发电集团的管控模式已完全不能适应企业转型发展要求。
如何强化集团公司的管控能力,进一步提高资源配置能力,提高资产质量和运营效率成为中电投管理层面对的难题,改革势在必行。
2011年6月起,中电投大胆创新,在集团范围内全面实施管控一体化改革工作。
统一战略规划、统一人力资源管理、统一财务管理与监督控制、统一生产要素配置、统一信息系统、统一基础标准、统一企业文化,建立物资、金融、基建、物流、铝业贸易五大服务平台,按照三级组织结构理顺事权界面,完善管理职能、压缩管理链条,精简机构人员、消减四五级公司。
在实践探索中,集团化的管控模式收获了可喜的成效。两年内,先后共注销四级以下公司49家,撤销职能部门238个,划转、分流、安置人员7588人,减少关联交易11.26亿元,减少税费2760万元。
成立的金融、物资、铝业、工程、物流五大专业服务平台在规范关联交易、提供专业服务、实现集团投资收益最大化方面已经显现出优势,2013年,五大专业服务平台实现赢利22.8亿元,比2012年增利5亿多元。
一个组织结构、人员结构更加科学合理;一个精简高效、集约现代的管控模式的诞生为中电投的“三步走”战略实施奠定了重要的体制机制基础,提供了重要的制度保障。
战略成就梦想。六年的发展实践证明,中电投集团找到了一条符合自身特色的发展道路,我们有理由相信,中电投建设“国际一流能源企业集团”的梦想将会如期实现。
稳中求进谱新篇
2013年是中电投集团“三步走”战略第二阶段承上启下的一年,也是中电投集团在发展道路上取得丰硕成果的一年。
在复杂的外部形势下,中电投集团全面贯彻落实党的十八届三中全会、中央经济工作会议和中央企业负责人会议精神,按照“质量效益双增长,改革发展双突破”的要求,努力提高经济增长质量和效益。进一步加快改革进程,努力夯实管理基础,大力推进技术创新和节能减排,提高党建工作科学化水平,坚定不移地推进“三步走”战略。
抓机遇着力降本增效
纵观2013年,煤电形势已悄然发生转变,一方面,国内经济走势逐渐企稳,党的十八大为中国下一阶段的发展指明了方向,为企业发展营造一个良好的外部环境。另一方面,中电投火电规模小、分布差,难享煤炭“福利”,原有煤炭、铝业优势板块却受“牵连”。
如何更好地抓住机遇,迎接挑战?面对不同以往的经济形势,中电投集团决策层审时度势,把保增长作为集团发展的重中之重。
围绕保增长的主线,中电投一手抓市场争效益,一手节开支降成本,全力创效,努力实现利润最大化。
一年的努力,硕果累累。
这一年,火电板块全面飘红。在布局劣势的情况下,利用小时数与其他发电集团差距大幅缩小,增幅在五大发电集团最高。全年火电实现利润78.16亿元,同比增长了4倍。
这一年,清洁能源迅猛发展。水电板块在来水总体不如往年的情况下,依然保持 了较高的利润水平。新能源板块风电、光伏发电弃风和弃光率明显降低,经济效益大幅提升,成为中电投集团新的重要的利润增长点。
这一年,煤炭、铝业板块顶住压力。受宏观经济影响,煤炭、铝业板块虽然利润降幅较大,但煤炭板块利润在五大发电集团中最高,铝业板块利润好于央企行业水平。
这一年,成本控制成效明显。火电煤耗在已经较低的基础上,再次下降3.57克/千瓦时,厂用电率明显下降,燃料成本大幅降低。铝业板块电解铝综合交流电耗同比降低107千瓦时/吨,完全成本同比降低763元/吨。
调结构提升发展质量
可持续的发展需要建立在良好的结构基础上。由于历史原因,中电投装机结构布局并不理想。
生于患,立于忧。中电投决策层高瞻远瞩,制定并实施了“三步走”战略,发展的同时不断进行结构调整。在电为核心、煤为基础、产业一体化协同发展的思路引领下,中电投2013年实现了发展的新突破。
火电新增装机793.35万千瓦,核准容量738.4万千瓦,均创历史新高。火电平均单机容量已提高到29.43万千瓦,百万机组占全部容量比重居五大发电集团第3位。火电领域向着“大容量、高参数”的方向奋力迈进。
新能源新增容量364.27万千瓦,核准容量453.56万千瓦,均创历史新高,装机容量将近翻了一番,其中光伏发电容量增长了3.28倍。清洁能源比例持续提高,始终保持五大发电集团前列。
聚焦国内,新疆霍城煤制气、蒙西煤制烯烃、宁夏红墩子1号矿以及锦白铁路扩能项目等一批重大项目取得路条,新疆肖尔布拉克西等3个煤矿取得探矿权。
放眼国际,缅甸小其培电站正式发电,获得几内亚铝业项目特许权,日本、土耳其、坦桑尼亚、印尼等项目均取得实质进展。
强管理持续深化改革
改革是发展的内生动力。在党的十八大、中央经济工作会议和中央企业负责人会议上均对改革的重要性进行了突出强调。对于改革,中电投一直勇于实践。
启动于两年前的管控一体化改革,对中电投集团全系统的组织结构、股权结构、管理关系、体制机制进行了一次全面梳理和调整,是中电投组建以来最为深刻、最为复杂的一次管理变革。
如今,改革的基本框架已经完成:以“七统一”为核心,撤销管理机构238个,分流管理人员7588人,清理四五级公司49家。物资、金融、工程、物流、铝业贸易五大服务平台已建立。通过调整股权结构,优化资源配置,清理了大批劳务人员,解决了大量历史遗留问题。
改革将全面进入巩固、提升的深水区。中电投总经理陆启洲对改革提出新的要求:管控一体化改革的目的是建立与发展战略相适应的科学规范的新体制、新机制,尽管已经取得了明显成效,但改革的潜力和价值还远没有充分挖掘出来,必须不断向深度、广度、精益的方向拓展;在新旧体制机制磨合的过程中还会遇到很多困难和问题,必须下决心,持之以恒地向前推进。
改革没有完成时,只有进行时。管控一体化改革持续推进:财务公司、物资公司、工程公司、物流公司、铝业国贸等平台单位在实践中摸索经验,理顺机制,逐步实现改革的预期目标。干部人事和用工分配制度改革继续深化,在部分单位探索实施了市场化的激励机制,员工职业发展双通道建设全面铺开。规范用工管理,新建单位严格按定员组织生产,超员单位职工人数实现了负增长,员工混岗问题逐步解决。
同时,运营诊断和对标管理与管控一体化改革有机融合,以深化改革促管理方式转变,以运营诊断促基层企业管理水平提升,以强化对标促综合业绩提升,进一步提升了管理水平。2013年中电投顺利完成了对标三年行动计划目标,对标达标率达到99.3%,先进指标率达到88.2%。
促和谐加强党的建设
党的十八大给党建工作提出了新的命题,党的群众路线教育实践活动无疑是党建工作的最佳落脚点。
中电投集团以此为契机,积极探索构建与企业发展战略和管控模式相适应的“大党建”工作体系,开展“信仰、信念、信心”主题教育活动和“双增长双突破”党员先锋行动,制定转作风细则,开展效能监察,深化廉洁风险防控。
领导干部率先垂范,自上而下,开展批评与自我批评,狠刹“四风”,严格执行中央八项规定,开展“三多”问题和正风肃纪专项治理,革除了陈规陋习,减少了“文山会海”,一批职工群众反映的问题得到解决,干部作风有了根本转变。效果显而易见,全年系统业务招待费用同比下降18%,会议费同比下降31%,出国考察费下降14%。
2014年,中电投集团将在党中央、国务院的正确领导下,紧紧围绕“三步走”战略目标,积极融入国家改革大局,坚持稳中求进、改革创新,突出经济效益、发展质量,注重安全生产、节能环保,着力稳增长、调结构、抓改革、强管理、转作风、促发展,提高党的建设科学化水平,扎实推进各项工作取得新成绩,开创更加美好的未来!
战略引领结构更优
业界谈论起结构调整,往往都以中电投集团为典范。无论是产业结构,还是电源结构,都令同业艳羡。
“尽管与其他集团相比规模比较小,先天优势不足,”中电投集团总经理陆启洲对自身的优势与劣势都毫不掩饰,“但近几年,中电投集团把握了战略转型的先机,已经取得至少领先行业10年的结构调整成果,新的发展布局完全符合国家能源战略和区域发展战略。”电为核心,煤为基础,产业一体化协同发展,催生出中电投集团强大的生命力。在锐意转型的征程中,中电投集团风流尽显。
陆启洲告诉记者:“6年来,中电投集团发展的一条基本理念就是不单纯追求规模,而更加注重结构,注重发展质量。”
电源结构入佳境
电为核心。好的结构才能产生好的效益。6年以来,电源结构调整一直都是中电投集团发展的主旋律。
优化升级火电。燃煤火电在中电投集团装机容量中的份额高达70%,可以说是核心的核心。在全球低碳清洁发展的大趋势下,实现燃煤火电高效、清洁发展毋庸质疑成了中电投集团各项工作中的重头戏。
据统计,中电投集团6年来累计关停小火电容量879万千瓦,集中投产一批60万千瓦和百万千瓦机组,占火电装机总容量的55%。到2013年年底,中电投的供电煤耗从中央五大发电集团的倒数第一跃居前列,达到313.5克/千瓦时,这一数值与2007年相比下降了43.75克 /千瓦时。
加快发展水电。中电投集团的水电发展步伐在实现清洁发展的道路上更加强劲。两大水电开发主力军,黄河水电与五凌电力遥相呼应,将水电流域滚动开发做得有声有色。
2010年8月17日,黄河上游装机规模最大的水电站――拉西瓦水电站一期工程5台机组全部并网发电;12月12日,黄河积石峡水电站3号机并网发电,标志着该电站年内“三投”目标顺利实现。
至此,中电投集团仅黄河上游水电规模就突破1000万千瓦。截至2013年年底,中电投水电装机1925万千瓦,在中央五大发电集团中位居前列。
近两年,中电投在国内水电开发资源有限的情况下,积极开发和并购中小水电,且把发展战略转向国外。
2013年,缅甸小其培电站正式向缅甸国家电网供电,成为中电投第一个在海外投产的电站。
安全高效发展核电。众所周知,作为国家三大核电控股建设运营商之一,中电投集团在核电领域的每一次进步,都受到业内广泛关注。
2013年,适应国家核电重启形势,中电投加快发展核电。6月6日,辽宁红沿河核电站1号机组正式投入运行;11月,2号机组并网,为中电投集团结构调整再添新动力。该电站是我国第5个在运核电站,也是东北第1个核电站,一期工程规划建设4台111.8万千瓦机组,其余2台机组计划2015年投产。
世界上规划装机容量最大的第三代核电AP1000项目――山东海阳核电,目前二期工程已完成负挖。该项目规划建设6台125万千瓦核电机组,并留有2台扩建余地。1、2号机组计划2014和2015年投产,3、4号机组正在积极推进前期工作。
此外,中电投还在江西、湖南、重庆等地储备了大量的内陆核电项目,这将为“三步走”战略实现清洁能源比重提供重要保障。
大力发展新能源。6年来,中电投在太阳能发电方面的发展实现了从无到有,再到行业第一的跨越。
2013年底,中电投集团太阳能发电项目投产捷报频传。12月4日,世界最大水光互补光伏电站――龙羊峡水光互补320兆瓦光伏电站并网;12月12日,黄河公司共和产业园区一期200兆瓦并网光伏电站成功并网发电;12月18日,河北公司沧州50兆瓦光伏电站投产发电。2013年,中电投集团光伏发电容量增长了3.28倍,达250万千瓦,装机规模世界第一,是行业名副其实的引领者。
风电方面。依托国家规划的江苏、内蒙古等千万千瓦级风电基地和吉林、辽宁等百万千瓦级风电基地,中电投集团风电开发装机已突破471.41万千瓦。
近年来,中电投还积极探索风电供热,为解决我国风电消纳难题探索宝贵的经验。
2012年3月,内蒙古四子王旗风电供热项目被国家能源局列为“十二五”第二批风电核准计划,9月开始建设。截至2013年年底,风电场20万千瓦装机全部并网发电,供热站已建成并具备投运条件。
不鸣则已,一鸣惊人。以此描绘中电投集团新能源发展现状再适合不过。
按照规划,到2020年,中电投集团将实 现控股装机容量1.4亿千瓦,其中水电、核电、风电、太阳能等清洁能源比重将达到50%。
产业集群促循环
以产业链、价值链为特征的产业集群发展模式,是中电投集团加快结构调整、转变发展方式的基本方向。正是有了电为核心,煤为基础,产业一体化协同发展的思路,中电投集团通过推动产业集群发展,有效促进上下游产业协同发展,从而做强了电力主业,提升产业链的价值增值能力,最终推动了资源节约和循环发展。
陆启洲介绍,中电投集团在蒙东、青海、宁夏、贵州、新疆打造的产业集群,目的便是通过一体化的发展和上下游相关产业的协同,实现优势互补,得到最大化的整体效应。
在内蒙古东部,煤、电、铝产业一体化已显现出强大的优势。蒙东有丰富的煤炭资源,但又以褐煤为主,部分煤种热值只有2200大卡,这部分煤种发热量较低,不适合外运,堆积又容易发生自燃,浪费资源,污染环境。中电投集团通过建设坑口电厂,实现了这部分劣质煤的合理利用和就地转化。
“蒙东电力市场有限,我们发展电解铝 来消纳电量,劣质煤发电的成本较低,使电解铝产业具有明显的成本优势。蒙东能源打造‘煤电铝’产业链,每年可利用劣质煤330万吨,不仅使煤炭资源得到了合理利用,也促进了电力核心产业做大做强。”陆启洲介绍。
2013年,在“煤电铝”协同战略优势的充分发挥和积极的市场营销下,蒙东的煤炭产销量实现逆势增长。旗下的鸿骏铝业得益于产业链优势和循环经济效益的释放,在行业普遍亏损的情况下仍能实现赢利。12月24日,蒙东能源霍林河循环经济示范工程风电项目二期最后一台风机成功并网发电,为蒙东能源早日完全打通霍林河地区“煤电铝”产业链,实现高载能产业的清洁化生产,提供了可靠的保障。
如果说蒙东“煤电铝”模式有效实现了资源优化配置,促进了循环经济发展,那么,中电投集团利用黄河上游水电资源打造的“水电铝”模式,更是业内公认的最佳模式。
在黄河上游发展电解铝产业,不仅消纳了黄河上游的富余电量,减少弃水,也使电解铝获得了成本优势,形成了水电和电解铝相互支撑、相互促进的产业格局。截至目前,中电投集团黄河公司水电铝联营项目产能达到57.6万吨/年。
除了蒙东、青海之外,中电投的贵州产业集群、宁夏产业集群也正在利用当地的煤炭、电力优势打造煤电铝产业链。2013年,贵州产业集群瓦厂坪、大竹园铝矾土矿项目获得贵州省发改委核准,建设工作稳步推进;遵义氧化铝项目已经获得国家发改委核准,为其煤电铝一体化项目后续发展提供资源保障。
随着五大产业集群各个产业链的打通,中电投产业一体化协同发展的价值优势将会更加明显。
煤电联营跨区域
前几年,受煤价持续高企影响,火电企业亏损严重,中电投集团所属火电厂无一例外遭到煤炭价格冲击,巨额亏损。
一边是煤炭产能大户,另一边是被煤炭价格牢牢卡住脖子的用煤大户,两种不同身份同时聚于中电投集团。如何合理的优化配置资源?中电投集团果断选择跨区域煤电联营。
“跨区域煤电联营模式可以在更大范围优化资源配置,具有很强的抗风险能力和优势互补性,不仅能够稳定火电企业成本,有效提升发电企业资源保障能力,而且有利于保障国家能源安全和经济安全。”陆启洲表示。
依托蒙东丰富煤炭资源所推进的跨区域煤电联营,自2008年开始全面展开。
为了打通跨区域煤电联营运力瓶颈,中电投集团加快蒙煤南运大通道建设。2008年12月,赤大白铁路(赤峰―大板―白音华)全线贯通;2009年,锦赤铁路(锦州―赤峰)全面开工建设;2010年6月锦州港煤炭码头一期工程开工。2013年,中电投煤炭物流加快区域营销网络布局,锦州白音华铁路获得路条,赤峰大板白音华铁路扩能过渡工程完工,锦州港、滨海港及储配煤中心建设同步推进,为跨区煤电联营开辟了新的路径。一条由锦赤铁路、赤大白铁路、锦州港、滨海港煤炭码头共同构筑的我国又一条北煤南运下海通道逐渐形成,规划吞吐能力达到6000万吨。
“三步走”战略实施以来,煤炭对电力的基础保障作用日益提升。截至2013年年底,中电投整体煤炭自给率达到34%,是五大发电集团最高的,在蒙东和东北地区更是高达70%以上。
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