国家电网：深化三项制度改革 激发内生动力

2019年是改革开放“再出发”的开局之年，也是国家电网有限公司全面推进“三型两网”建设、加快打造具有全球竞争力的世界一流能源互联网+企业的开局之年。

　　这一年，国企改革仍然是经济体制改革的重中之重。作为新形势下党中央、国务院对国有企业深化改革的一项重要部署，三项制度改革是国有企业全面深化改革、建立现代企业制度的重要举措。国家电网公司坚决贯彻党中央、国务院关于国有企业改革的重大决策部署，坚持改革创新，深入推进三项制度改革，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，推进以三项制度改革为核心的内部治理结构改革，着力破解改革难题，努力实现质量更高、效益更好、结构更优的发展，不断开创全面深化改革的新局面。

激发源头活水，让干部能上能下

　　人，是改革中的关键因素。改革，首先要从干部改起。

　　为实现干部能上能下，公司积极在市场化单位开展岗位管理去行政化、聘任管理契约化；在管理、技术和重要技能岗位，推行双向选择、公开竞聘上岗方式选拔人员；拓宽职业发展通道，完善管理和业务两个方面的岗位序列与职务、职级、职称序列的有机衔接。

　　目前，公司各单位全面落实内部人力资源市场10项通用制度，6.29万人通过公开竞聘调整到新岗位。公司组织了18家单位试点完成科级及以下4.07万人岗位聘任制管理，国网重庆、甘肃、四川、河北、福建、吉林、新疆电力7家单位已印发了省公司层面统一指导意见。

　　作为公司推进“三项制度”改革的典型代表，国网湖北电力《借三项制度改革东风释放企业发展内生动能》入选国资委《中央企业三项制度改革典型案例》。今年，国网湖北电力大力巩固聘任制成果，全面推进班组长、供电所长聘任制，并指导基层各单位对2018年聘用人员开展试用期满考核；全面实行各级机关管理人员双向选择、竞聘上岗，设置落聘率、交流轮岗率指标；拓展聘任制实施范围，四、五级及以下职员全部实行聘任制。

　　在国网电商公司，“轮值业务总监”制度是给了更多有能力的人一个展示自我的舞台。该公司不断完善轮值负责人业绩考核管理，科学评价轮值效果，在实践中培养干部、发现人才。制度实施以来，该公司已有两名中层干部被免职，6名本部干部被解除聘用。与此同时，与任期制相匹配的能上能下机制、《职业经理人管理办法》、考核指标体系也相继研究公布，进一步激发了国网电商公司干部员工干事兴业的热情和精气神。

　　改革进行到现在，管理人员上易下难，部分单位因循守旧、消极应付等问题依旧不同程度地存在。在强化能上能下管理方面，公司仍在持续发力，致力打破干部的“铁交椅”，推动干部“能上”“真下”，在公司系统真正形成“能者上、平者让、庸者下”的用人导向，彻底打破岗位终身制。

盘活人力资源，让员工能进能出

　　干部要能上能下，员工同样也要能进能出。在深化三项制度改革的过程中，推动实现员工“能进”“真出”，公司构建劳动合同“1+1+20”制度体系，编制公司系统劳动争议典型案例100篇，强化制度顶层设计和契约化管理。截至目前，公司系统绩效较差员工降岗、待岗共计4971人。

　　“过去，进了国企就意味着端上了铁饭碗。员工‘进’得多，但对如何‘出’考虑不够。”国网重庆电力技能培训中心负责人张红兵说。两年前，国网重庆电力着手梳理长期不在岗人员，在畅通岗位退出通道的同时，也为不愿离职的员工举办返岗培训。此外，该公司还以建立契约化用工关系为重点，推动员工能进能出，完善劳动合同条款，规范契约化劳动关系签订程序，明确退出条款；针对违法违纪、违反劳动纪律、低等级绩效、不能胜任工作的四类人员安排离岗培训，对培训不合格人员严格按规章制度降岗、待岗直至解除劳动合同。

　　让不能胜任岗位者“真出”的同时，也要保证能者“能进”、能者“能上”。

　　“听说了没？黄坚评上六级职员啦！”近期，一则好消息在湖北黄石供电公司不胫而走，优秀青年员工个个都面露兴奋之色。原来，青年员工黄坚的工作年限只有10年，按规定无法参评六级职员。但由于他近3年绩效等级积分达到了5.5分，符合“绩优人员缩短工作年限”条件，成功评聘了六级职员。黄石供电公司推进绩效结果在企业管理中的深化应用，制定优先措施让绩优人员成为受益者，营造“不看身份、不看级别，只看岗位、只看贡献”的市场化氛围，真正做到良才善用、能者居之。

　　打破员工“铁饭碗”，释放出了强大的“鲶鱼效应”，广大一线员工的工作积极性和工作热情被极大地激发，为“三型两网”世界一流能源互联网企业建设积蓄能量。

营造争先氛围，让收入能增能减

　　今年1月16日，国务院国资委正式发布《中央企业工资总额管理办法》，改革后的国企工资总额实行工资总额预算管理，分类确定联动指标，“能增不能减”的惯例被打破，企业内部工资倾向也向生产一线和高级能人才倾斜，并逐步完善中长期激励机制。

　　国家电网公司主动适应新形势新变化，不断深化三项制度改革，深入推进全员绩效管理，形成了分级分类、覆盖全员的“多元化、强激励”绩效管理体系，以考核更精准、激励更直接、约束更有力为目标，通过“放管服”改革打破工资“大锅饭”现象。

　　公司印发《关于优化全员绩效考核结果评定和应用的通知》，对员工绩效C、D级比例不再作统一要求，明确C、D级评定“红黄线”。61家单位优化考核结果评定细则，24家单位实行动态强制分布比例，13家单位明确A级条件，47家单位细化C、D级员工条件。

　　目前，全员绩效管理评价已实现所属全资控股单位各级组织、主业在岗职工全覆盖。各项指标均为大数据自动采集分析，组织内员工的考核方式适用性、考核分配一致性、薪酬差距、结果应用规范率都可精准计算，准确定位问题。

　　“9月参与西藏、青海航巡任务，作业里程1215公里，提供消除安全隐患建议1条，SG1122机组考核102分，专业部门考核90分，个人月度绩效综合得分92.77分，绩效等级A。”10月12日，国网通航公司机务工程部机械师于二勇查询到了个人月度绩效和工资情况。他说：“这月机组飞得狠、产出高，建言献策又被肯定，绩效立马不一样，收入比上月多了近1600元。”

　　今年，国资委正式批复南瑞集团所属上市公司国电南瑞限制性股票激励计划方案，国电南瑞向990名激励对象授予3845.1万股股票，实现了核心骨干员工利益与企业利益的紧密绑定，激发了干部员工干事创业的动力和企业发展活力，在建立中长期激励机制方面具有良好示范效应。

　　随着三项制度改革不断走向深入，公司正全方位提升经营管理水平，增强内生动力，促进企业管理转型升级，在加快建设世界一流能源互联网企业的道路上，开掘公司高质量发展的活力之源。

　　信息来源：国网人资部，国家电网报社