中国能建集团公司印发《工程总承包项目管理要点》 提高一体化整合资源能力

　　前不久，公司印发《工程总承包项目管理要点》（以下简称《要点》）。为帮助各单位更好地理解《要点》的相关规定，推进工程总承包管理，近日，中国能建有关部门负责人对《要点》进行了全面、深入地解读。

问：《要点》的指导思想是什么，核心内容是什么？
　　答：4月7日，中国能建正式印发《工程总承包项目管理要点》。《要点》的指导思想是：积极适应经济发展新常态和公司整体上市后的新要求，以公司中长期发展战略纲要为引领，以提高工程总承包项目管理效率和效益为目标，以提质增效为中心，以合同管理为主线，以过程管理为重点，大力推行工程总承包项目管理的规范化、标准化，强化设计、采购、施工环节的接口管理，诚信履约，树立品牌，提升工程总承包项目管理水平和盈利能力。
核心内容是：着眼国内工程总承包项目管理的实际情况和特点，遵循项目管理的基本规律，总结工程总承包项目管理经验，根据国家相关法律法规、标准规范和股份公司有关管理办法，对工程总承包项目的启动与策划、设计、采购、施工、合同及接口管理等进行了重点说明和强调。指出工程总承包项目管理必须全面实行项目经理责任制和项目成本核算制，以履行合同为目标，以《项目管理目标责任书》为纽带，一体化整合设计、采购、施工等资源，强化接口和协同管理，对项目履约各环节进行全过程控制。
问：项目启动的主要内容是什么？项目策划的重点是什么？
　　答：（1）工程总承包合同签订后，在满足相关合同条件的前提下，所属企业应选择和任命项目经理，并在企业的支持下组建项目部，明确项目经理授权，签发项目经理授权书。公司应组织召开项目启动会议，介绍项目背景和合同要求，移交项目相关资料，发布项目部组织结构以及公司对项目的定位、期望。项目部应尽可能促成业主召开项目开工准备会议，进一步明确各干系人项目管理界面、项目正式协调程序及项目前期工作安排。
（2）项目策划应针对项目的实际情况，依据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标和范围，分析项目的风险以及采取的应对措施，确定项目管理的原则、措施和进程，包括：制定管理程序、控制指标、资源配置计划、项目沟通程序、风险管理计划、分包计划、项目管理信息化计划和档案管理工作计划等，明确设计、采购、施工、试运行各阶段的管理重点和流程。
问：如何加强设计、采购、施工协同，体现中国能建全产业链优势、发挥牵头方的引领作用？
　　答：中国能建具有规划研究、项目咨询、设计、施工、装备等全产业链电力建设业务优势，股份公司鼓励所属企业积极开展协同经营。所属企业应严格执行协同经营有关规定，在满足合同要求的前提下，优先选择股份公司内部的设计、施工、装备企业，充分发挥设计龙头作用，推进精心设计、优化设计；充分发挥施工企业优势，做好现场管理，保证安全、质量、进度可控；最终促进设计、施工、装备制造深度融合、紧密衔接，实现企业间优势互补和相互合作，将优势转化为成本降低和效益提高，使总承包项目取得最大的效益，真正使总承包项目参建各方实现双赢、共赢。
问：如何把控好项目设备物资采购的关键环节？
答：采购部门应根据合同约定成立采购组织机构，确定采购原则。采购工作应严格按程序实施，包括：编制项目采购计划和项目采购进度计划；采买；催交监造；检验、运输与交付、到货后现场管理等。采购部门应组织编制招标文件，牵头组织合同谈判，并按招标文件、投标文件、澄清、承诺等有关要求签订合同，明确供货范围、合同价格、付款方式、运输、初步交货期、卸货、检验等双方责任。
设计部门应在项目的设备材料采购清单、采购批次要求、技术规范书编制、技术评标、合同谈判、技术协议签署等方面为采购部门提供技术支持；在采购阶段，采购部门协助设计部门催要设备设计资料，及时解决设备制造过程的设计问题；采购部门负责协调施工、试运行与供货厂商之间的技术联络，及时邀请供货厂商到现场协调处理设备缺陷和其他技术问题，应向施工提供设备、材料到货计划、到货顺序及技术服务计划等，同时施工应根据现场实际情况及时反馈设备材料到货需求。
问：如何加强总承包合同和分包合同管理？
　　答：（1）项目部合同管理部门应组织对总承包合同文本进行认真研究和熟悉，全面了解和掌握业主的要求；应确定项目合同控制目标，找出风险点并制订实施计划和保证措施；应定期开展合同履行情况评价，重点对合同目标完成偏差、合同边界条件、风险控制情况进行分析；加强变更索赔管理，应建立合同变更管理程序，加强主动变更，减少被动变更；合同管理部门应定期对合同履行过程中产生的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等进行汇总分析，构成索赔的应在合同规定期限内及时向业主发出索赔通知书，并争取在施工过程中完成索赔结算。
（2）分包合同管理包括合同履行、变更、违约索赔、争议处理、终止或收尾结束的全过程的监督和控制。项目部应提前进行分包策划，根据总承包合同约定和需要，编制设计、采购、施工、试运行等分包计划；要建立企业合格分包商名册，公开选择分包方；要依法规范分包管理程序，严格按分包合同范本和审批程序签订分包合同；应对相关责任人进行合同交底，应建立《分包合同管理台账》和《分包合同结算和支付台账》并动态管理；还应制定并严格执行分包商工程款使用监督管理办法，确保分包商工程款用于本工程；要加强对分包方的过程监管，严禁以包代管；严禁整体转包，非法分包；严格分包结算管理，必须先结算，后付款，严禁超结超付工程款。
　问：项目现场文明管理的重点是什么？
答：项目部应将施工现场的安全文明施工标准化建设与中国能建核心理念和行为准则的宣贯、《品牌视觉形象管理规范（2016年版》有机结合起来。要把工地当作品牌传播的重要平台，严格按照国家标准、规范及中国能建品牌推广和VI导入的要求，做好现场文明施工的策划、实施、管理和监督，促使“中国能建（ENERGY CHINA）”品牌让社会各界和干部职工说得出、看得见、记得住、想得到。项目部还应积极开展项目文化建设，将中国能建核心理念与各企业的安全、质量等应用理念一体宣贯实施，用先进理念指导项目建设。
问：《要点》如何在各单位宣传贯彻，确保落地实施？
答：所属企业应根据各自开展总承包业务的实际情况来组织学习《要点》，并在学习实践中突出三个坚持：一是坚持以经济效益为导向。把经济效益作为工程总承包项目执行的出发点、落脚点和检验标准，最大限度的实现提质增效。二是坚持以诚信履约为保证。精心组织，科学施工，把控好设计、采购和施工等关键环节，打造精品工程，以一流的工程业绩赢得业主信任。三是坚持以体制机制和执行力建设为前提。建立适应工程总承包项目管理的管控体系，不断建立和完善行之有效的激励约束机制，强化制度执行力，保证工程总承包项目规范运作，有效防范经营风险、履约风险。