ENR：见证葛洲坝集团“走出去”历程

电力18讯：    随着全球经济一体化，国际市场为有实力的大型企业提供了广阔的舞台。国际工程承包市场因其地域环境、政治不确定性、价值观取向和不同生活习俗等风险因素的存在以及实力差距悬殊，竞争异常激烈。根据美国《工程新闻记录》（ENR）期刊披露，进入全球最大250家国际工程承包商的各国企业数量及其所占国际市场份额每年都在发生变化，而中国工程承包商在国际工程承包市场中的份额正在逐年增加。

　　近日，《工程新闻记录》发布了2013年度全球最大250家（注：今年扩充，以往为225家）国际工程包商名单。葛洲坝集团在国际承包商排名中名列第56位，较2004年首次入选提升了126位。ENR排名的变化，见证了葛洲坝人积极稳健“走向国际大舞台”的历史。

　　十年艰辛探索之路

　　葛洲坝集团的国际业务可以说是醒得早，起得晚。

　　早在上个世纪70年代，葛洲坝人就曾以分包和经济援助的方式走出过国门，参与了非洲和亚洲的多项水利、水电、医疗工程和劳务项目。但这一时期的“走出去”并没有在经济和体制上和国际市场真正接轨。

　　葛洲坝集团严格意义上的国际业务是发生在1994年。这一年，中国葛洲坝水利水电工程集团公司正式挂牌成立，取得对外经贸业务权、外事审批权和国际招标业务权，开始作为独立的市场主体，以实体型外经企业的身份试水国际市场。然而，长期计划经济体制下形成的制度、观念与行为模式猛然遭遇国际规则与文化的巨大冲击，葛洲坝人“走出去”之初的境遇异常艰辛。

　　葛洲坝集团第一个国际EPC项目――尼泊尔上波迪・科西水电站总装机容量仅为4.5万千瓦，然而就是这个小电站，让葛洲坝人付出了高昂的学费。为等大坝设计图纸耽误了半年工期；厂房总布置图图纸设计前后提交了60多稿；设计的10万方混凝土飙升到20万方；尼泊尔每年雨季长达5个多月，至少有3个月交通会中断，生产生活物资都靠人背肩抗。即便在这样的困苦中，葛洲坝人依然坚守着艰苦奋斗的优良传统，吃大苦，耐大劳，出大力，流大汗。雨季桥冲断了，他们用汽车把混凝土运到河边，然后用泵车转运进来；在缺吃少喝的情况下，他们依然坚持在前线。然而，项目无可挽回地延滞了工期，巨额履约保函全部被没收，没有任何商量的余地。

　　真正的转机出现在2004年，葛洲坝集团提出加速建设具有国际竞争力的大型企业集团，国际业务首次被列为葛洲坝集团战略方向。葛洲坝人国际市场的探索之路走了10年，痛定思痛，葛洲坝人认识到，闯荡国际市场必须有全球视野，有国际化思维，有现代化的体制。

　　十年稳步发展之路

　　葛洲坝集团于2004年首次入选ENR，当年排名为182位。2004年，也是葛洲坝集团国际业务发展史上的一个重要转折点。2013年，十年间，葛洲坝集团在最新公布的ENR榜单上跃居56位，在所有进入250家的55中国家中国企业中，排名第10，再创新高。这些成绩的取得，得益于葛洲坝人对于“走出去”的坚定不移。

　　2006年，在当时人才资源不足、干部思想准备不够、管理体制亟待理顺等重重困难下，葛洲坝集团将海外事业部改制为葛洲坝国际公司，并在战略上清晰定位，赋予了它特殊的历史使命，使之身兼国际业务的龙头企业、窗口企业和集团国际业务管理部门多重职能，从根本上改变了散兵游勇、粗放松散的运作模式，转变为实体化、公司化、市场化。

　　2009年，葛洲坝集团首次进入ENR225排名百强行列，在这之后的四年名次连续提升。这充分证明了采取走出去战略所取得的效果。

　　葛洲坝国际公司临危受命，认真履行职能，积极从思想观念、发展模式、体制机制、管理方式上多方寻求突破。

　　一是提高走出去的认识。引导全员上下深刻理解“走出去”是顺应全球经济一体化的必然选择，是实现“大强富”的必由之路，理性分析市场，调整国际经营思路，正确认识国际国内市场的差异，积极宣扬市场开发全球化、经营模式多元化、资源配置国际化、企业管理现代化的理念。

　　二是提高走出去的能力。加强对国际经营政策、方法的研究，强力开展项目管理、计划管理、商务管理、市场开发等培训，不断建立和完善国际经营管理制度，履行市场开发、项目管理的牵头责任，认真做好项目管理策划、优化配置资源、强化总部管控、加强人才培训、全面理顺管理关系。

　　三是铺就走出去的道路。与国内外政府高层、主管部门、金融机构、行业商会、项目业主、国际知名咨询公司等建立了良好的关系，与100多个国家的驻华使馆、我国70多个驻外使领馆保持了友好往来，与中国进出口银行、国家开发银行、中非基金、西非共同体、上合组织等建立了战略合作关系，葛洲坝集团先后当选中国对外承包工程商会和中国机电产品进出口商会副会长单位，连续被评为中国走出去企业最高信用等级。

　　四是提高成员企业走出去的积极性。推动建立了国际业务考核机制，调动了葛洲坝集团各子分公司开拓国际经营的积极性，对国际业务所需的人才优先调配、资金优先安排、资源优先配置，在用人制度、薪酬制度、解决员工后顾之忧等方面给予政策倾斜，用各种办法撬动国际业务发展。目前，大多数子分公司设立了专门的国际业务管理机构，配备了分管国际业务的专职领导。

　　五是开辟走出去的渠道。将国际公司总部和各子（分）公司的国际业务部迁至北京，改变了信息沟通不畅、交通不便、资源匮乏、发展落后于人的局面；以葛洲坝国际公司为国际业务的龙头和培训基地，在各子分公司中灌输国际经营理念、帮助理顺国际管理机制；依托国家的实力，将葛洲坝集团海外战略与国家的“经济外交”相结合，打政治牌、经济牌和资源牌，真正发挥了央企在“经济外交”中的优势和作用。

　　六严防国际经营风险。葛洲坝集团始终将防范风险摆在首位，对项目和市场进行合理取舍；坚持正确的业绩观，不单纯追求中标额，不中亏损的标，不中风险不可控的标。特别是面对2008年以来的全球金融危机，既不畏缩不前，亦不浮躁盲动，科学理性地制定了“用好国家政策，抓紧工程结算，有效调度资金，科学进行汇兑，优化资源配置，调整投标策略”等一系列举措，保持了公司的稳健发展。在项目的管理上，推出了“一点一策，一国一策”和项目管理两级策划的办法，对新开工项目从实施模式、组织机构、资源配置，到风险分析、前期准备等各个方面进行细致策划，保证了良好开局。施行项目管理报表体系、项目巡查制度、周报例会制度、项目经理回国述职制度等一系列监管制度，确保了项目实施的全程监控。目前，各海外在建项目履约良好，经济效益显著。

　　截至2012年底，葛洲坝集团从事工程建设的15家子分公司全部走出了国门，13家单位设立了国际业务管理机构；各单位协同发展，形成了推进国际业务的巨大合力，除葛洲坝国际公司之外的各子分公司在集团国际总产值比重已由7年前的不足20%上升到了70%。

　　走出去的新征程

　　七年来，葛洲坝集团海外业务的触角延伸到了亚洲、非洲、南美洲、大洋洲、中东欧等80多个国家和地区，在建项目由2006年的8个增加到目前的123个，海外分支机构达到52个，全球市场布局日趋完善；国际业务范围从以水电为主的单一格局扩展到公路、铁路、机场、港口、市政、房建、火电、输变电、对外贸易等十多个领域，多元化国际经营格局已然形成；合同模式由过去施工承包为主向EPC总承包为主转变，项目资金来源由过去的业主现汇为主向“两优贷款”、“421”模式、经援、框架、商业贷款等中国金融机构融资为主转变，EPC项目、中国融资项目的比例均超过业务总额的70%，国际竞争力显著增强，CGGC品牌得到广泛传播。

　　葛洲坝集团总经理、葛洲坝股份公司董事长聂凯作为国际业务身体力行的开拓者，曾在多个场合谈及葛洲坝集团开拓海外市场之初的艰辛历程。他饱含深情地说：葛洲坝集团开拓海外市场的历程，今天所取得的所有成绩，是用葛洲坝人用20年的辛勤的汗水、辛酸的泪水写成，是几代人对企业的忠诚写成的。但是，成绩已是过去，我们要清醒地认识到，走出去的路还很长，任务很艰巨，责任很重大。

　　2013年7月26日，葛洲坝集团发布了《指导意见》，在中国能建国际业务优先发展战略的大框架下，确立了国际业务“集团公司统一领导，国际公司引领统筹，职能部门各负其责，所属企业具体实施”的原则，葛洲坝人即将踏上更好更快更稳“走出去”的新征程。（葛洲坝集团）