中国电建转型升级提能力实现完美开局

电力18讯：    在一个月前出炉的2012年 《财富》世界500强企业排名中，中国电力建设集团有限公司（简称“中国电建集团”）首次上榜，位列390位，排在13家首次上榜中国企业之首。

　　日前，中国电建集团2012年年中工作会在北京召开。“加快转型升级，强化管理提升，促进发展能力建设，求真务实，狠抓落实。”该集团董事长范集湘在会上激励干部员工进一步审视、优化发展战略、发展方式、经营模式、管控方式和经营手段，应势而变，顺势勇为，促进企业的发展质量效益再上新台阶。组建不到一年，便取得如此骄人业绩，中国电建集团实现了重组后的完美开局。

　　国际业务优先发展生产经营稳步增长

　　最新数据显示，今年1月至6月，中国电建集团实现营业收入871亿元，占全年预算收入总额的44%，同比增长13%；实现利润34亿元，同比增长5.2%；新签合同额占全年计划总额的63%，同比增长78%。截至6月底，该集团公司资产总额2651亿元，同比增长21.53%。据统计，中国电建集团上半年主要经营指标优于去年同期，已超过中央建筑企业平均水平。

　　组建以来，中国电建集团始终坚持推进国际化进程、优先发展国际业务。今年上半年，该集团公司承建的博茨瓦纳骆察尼大坝、孟加拉首座9E型联合循环电站、印尼苏拉威西电厂两台机组、哈萨克斯坦马伊纳克水电站、斐济南德瑞瓦图项目两台机组、中东单机容量最大电站――沙特拉　  比格首台机组等项目陆续竣工投产，并以一体化方式重点推动了泰国防洪抗旱、哥伦比亚马格达莱纳河流域综合开发、尼日利亚电力合作、老挝签署南欧江流域梯级水电站特许经营项目等一揽子项目，以24亿美元签订了印度古德洛尔超大独立电站EPC项目，以90多亿元人民币签订了马来西亚丰盛港填海项目，以8.79亿美元签订蒙古国装机容量最大的南戈壁燃煤电站EPC合同。

　　截至6月30日，该集团海外业务已实现营业收入261.34亿元，占总营业收入的30.1%；海外新签约合同额498.57亿，占新签合同总额35.2%；海外业务合同存量2155.57亿元，占总合同存量的51.1%，首次超过国内。可以看出，其海外业务已成实现稳增长的“重头戏”和“新引擎”。

　　目前，中国电建集团国际营销网络战略布局已基本建成，境外机构遍布68个国家和地区，拥有110个办事处、代表处、公司等驻外机构，共有境外在建项目571个，在225个全球承包商中排名15位之前，在全球最大设计企业中位列16位。

　　转型升级着力推进发展质量持续提升

　　该集团公司在巩固水利水电及火电勘测设计施工、电力装备制造传统主业地位的同时，始终把调整结构、优化布局作为企业转型升级、提升发展质量的突破口，不断加大开拓非传统业务市场。

　　今年上半年，该集团中标总金额168亿元的深圳市轨道交通7号线BT项目，进入了城乡供水、水环境治理等综合水务市场，目前控股运行和在建水务规模已近每日50万吨，深入推进了云南、山东、江苏等地区已获得开发权的陆地和海上风电、太阳能等新能源开发模式研究，不断加大自有土地房地产业务开发和政府保障型住房建设参与力度，在水电优质资源和矿产建材投资开发领域已投产投资项目62个，在建投资项目47个，累计投资总额达到1200亿元。目前，该集团控股的已投产电力装机容量达601万千瓦，在建224万千瓦，拥有处于前期筹备的电力能源项目1954万千瓦。

　　在国际经营领域，该集团公司从传统的施工承包，拓展至矿产资源、煤电一体化及新能源开发等领域，并抓紧研究海外并购和资本输出，国际市场不断拓宽，一体化全产业链优势初现。

　　此外，该集团公司还积极探索一体化经营和商业模式创新，由传统低端的施工承包向BT、EPC总承包模式转型，并稳步推进以项目为中心、勘测设计业务为龙头、施工和装备制造提供配套支持的一体化经营模式，所属企业之间基于自身资源、业务、技术优势的集团协同对接有效开展，进一步提升了价值创造力。

　　振奋精神顺势而为确保平稳较快发展

　　“当前，我们面临的国内外经营环境更加错综复杂，‘保订单、保增长、保发展’的任务更加艰巨。”在年中工作会上，范集湘要求广大干部员工振奋精神、顺势勇为，全力以赴做好下半年各项工作，确保企业平稳较快发展。

　　下半年，中国电建集团将继续大力推进“大集团、大市场、大品牌”的营销策略和国际业务优先发展战略，强化经营业绩考核，巩固水利水电、火电建设传统市场，大力拓展非水利电力业务市场，争取在城市基础设施建设、轨道交通、战略性新兴产业等领域取得新的突破，并进一步加大与互补性强、合作空间大的中央企业、金融机构、地方政府、国际知名企业的合作力度，提高高端营销的水平和能力，上下联动、立体营销，做深、做透重要目标市场，审慎、理性地拓展BT、BOT等投融资项目。

　　在保持生产经营稳健运行，确保超额完成全年目标任务的同时，中国电建集团还将从四个方面入手，强化集团管控。首先是完善集团发展战略，加强战略管理，确保战略落地；其次是抓紧研究制定集团管控的顶层设计方案，压缩管理层级，优化业务流程，使集团管控更有序、有力、有效，并对集团品牌与子品牌正确定位、有机结合、有效使用；第三是推动战略、业务、管理、文化的整合、融合，增强设计施工修造一体化综合服务及运营能力，将重组优势转化为现实生产力和市场竞争力；第四是完善国内外市场统筹协调机制和经营协同机制，对关键要素、重要战略资源通过内部模拟市场进行统筹，促进流动共享，降低交易成本，提高使用效率。

　　此刻，已经跻身全球大公司、大集团行列的中国电建集团，仍处在跨越式发展的关键时期，我们有理由相信，智慧、勇敢的中国电建人将牢牢地把握这一发展契机，迈向新的成功，推动事业更上一层楼。（宋、孙建立）