辽宁电力公司关于“三集五大”体系建设情况的汇报
2012-07-17 09:27:02 来源:国家电网报
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电力18讯: 辽宁省电力有限公司作为一年建成“三集五大”体系的重点推进单位,坚决贯彻落实国家电网公司党组的决策部署,深刻认识到新体系建设是规范管理、破解难题、实现赶超的重大机遇,按照“严格执行方案、紧密结合实际、积极稳妥推进”的思路,全力推动管理变革。目前,已全面完成新模式导入阶段任务,提前一个月转入磨合改进阶段。
对照“三集五大”体系建设要求,分析现状,辽宁公司具有“三多一广”的特点:组织机构多、用工总量多、遗留问题多、覆盖范围广。面对挑战,辽宁公司自我加压,将“三集五大”体系建设作为首要任务,切实加强组织领导,集中力量,攻坚克难,坚持高起点谋划、高标准要求、高质量实施,力求通过新体系建设突破发展瓶颈。具体做到“五个注重”。
注重宣传发动与解放思想相结合,提高认识,更新观念。辽宁是老工业基地,计划经济影响深远,传统观念根深蒂固。统一干部员工思想认识,使其理解、支持并积极参与“三集五大”体系建设至关重要。为此,我们超前摸底调查,准确掌握员工思想动态,围绕提高认知度、增强参与度,广泛宣传发动。召开动员大会,组织各层级人员座谈研讨,深入基层宣讲形势任务,发放调查问卷、宣传手册,集中开展培训。干部员工对“三集五大”体系建设必要性、紧迫性和重大意义的认识不断提高,为新体系建设平稳有序推进奠定了坚实基础。
注重体系建设与规范管理相结合,先立后破,制度先行。从2010年开始,我们持续开展夯实基础管理工作,提出“一年打基础、两年上水平、三年见成效”的规划目标。截至2011年年底,累计梳理制度、流程、标准和数据20.6万项,整改各类问题1054个。在“五大”体系建设中,更加深入细致地开展规章制度清理、业务流程调整、标准体系建设工作,梳理规章制度、职责界面、业务流程4946项,目前正在形成标准,并将严格执行。
注重把握原则与企业实际相结合,谋定而动,整合资源。整合运检资源,辽宁500千伏输变电设备原由3个超高压分公司和11个市公司管辖。经过研究论证,整合3个超高压公司,组建省检修公司,二级机构由38个精简至15个,管理人员由268人精简至149人,实现了全省500千伏交直流输变电设备的统一管理。整合前期资源,理顺“大规划”、“大建设”体系前期工作关系,省公司层面建立与铁路、交通、土地、林业、环保等部门的协调机制,市公司层面建立由发展部门管理指导、基建部门具体办理的前期工作新机制,有效保证了工作的连贯性,前期工作质量和效率显著提高。整合物资资源,将4个物资业务单位整合为省物资供应公司,在二级机构精简50%的情况下,实现全省物资的全过程集中管控,提升了供应保障能力和集约化管理水平。
注重方案实施与协同保障相结合,统筹兼顾,扎实推进。强化协调指导,逐一审核批复基层单位“三集五大”体系建设方案,集中研究29项共性问题,出台指导意见。建立信息报告、工作协调、督导检查、风险防控等机制,指导督促各单位做好新体系建设工作。强化风险管控,把安全生产、队伍稳定和优质服务作为硬约束,针对新模式导入阶段特点,梳理出13类、69个风险点,制定172项管控措施,编印风险管控手册,签订安全生产责任状2491份。在“大检修”和“大营销”体系建设中,建立与业务执行隔离的监管“防火墙”。强化信息化保障,巩固业务系统深化应用成果,推进信息化与“三集五大”体系深度融合,坚持业务系统与组织机构同步调整。6月底已完成全部48个系统的适应性调整工作,实现了无缝衔接。
注重管理变革与破解难题相结合,清除积弊,创新提升。力求解决历史遗留问题,针对“三多”特点,严格执行机构设置、人员配置和干部职数规定,采取撤并整合、转岗安置等措施加以解决。将农村供电所业务委托试点工作融入“三集五大”体系建设,同步推进,有效规避劳动用工风险。着力破解经营发展难题,围绕经营形势严峻、发展空间受限等问题,多措并举突破瓶颈。排查解决报装受阻问题,释放供电能力35万千瓦;规范自备电厂管理,推动政府出台“统购统销”政策;加强投入产出分析,优化配置资源,提高投资效益;对电熔镁砂企业实行错峰用电,有效缓解电网调峰压力。全力提升企业管理水平,将现代管理理念和信息化手段融入新体系建设,完善制度和标准体系,优化业务流程,健全监督机制,促进管理效率、经营效益和发展质量全面提升。
随着新模式导入,“三集五大”体系建设的成效已初步显现。核心资源更加集约。撤销38个城区供电分公司,整合涉及人员6292人;三级以上机构由2639个减至896个,科级干部职数减少842个,管理人员减少1853人。实现“五大”定员编制后,用工效率提升25.3%。清查资产1059.9亿元,移交调拨资产13大类、834.1亿元,资金归集率、营财集成数据一致率、移交资产联动率均保持100%,流量预算偏差率持续控制在3%以内。物资供应保障机制和符合资产全寿命周期管理要求的产品质量管控机制基本建成,物资集中采购率超过95%,各级仓库数量由420个精简至126个。业务管控更加科学。“大规划”实现规划、可研管理全覆盖,发展部门统筹编制各专项规划,对城网10千伏及以上和农网全部项目可研实行统一管理。“大建设”形成业扩报装、电力设施拆迁、项目立项、投资计划、生产运行与电网建设联动机制,整体合力得以发挥。“大运行”建设一体化调度管理系统,实现省地县三级调度流程同质化运转、业务立体化实施。“大检修”实现城农网一体化管理,做强、做精核心运检业务,推动运维一体化、检修专业化。“大营销”理顺内部管理与外部协调机制,落实营销安全责任,明晰线损等重要指标管理界面,与政府顺畅对接,实现营配抢修快速响应,抄表、业扩、抢修受理时限达标率100%。技术支撑更加有力。技经中心的成立,实现了从可研估算到工程结算的纵向全过程和包括基建、技改、科技、营销、农网、小型基建等专业的横向全覆盖技经管理。基于技经中心组建的省经研院,通过上收沈阳电力勘测设计院,整合监理公司和电网建设分公司,已具备各电压等级规划、可研、设计、评审能力,实现了规划设计核心业务内部化。辽宁电科院整合原东北电科院技术力量和实验装备,为电网技术中心、设备状态评价中心、计量中心业务开展创造了有利条件。
下一步,我们将在确保安全生产、队伍稳定和优质服务的基础上,以深化认识、优化流程、完善标准、磨合改进、自检评估为重点,推动新体系顺畅运转,加快建立资源集约优化、流程科学合理、管理专业高效的现代电网企业生产运营新模式。
一是诊断完善,保证建设质量。全面查找工作衔接、业务流转、协同运作等方面的问题,研究对策,认真整改,确保建设高质量。二是强化培训,提升能力素质。对岗位调整人员进行再培训、再教育,提高业务能力和综合素质,适应新体系顺畅运行需求。三是评估总结,迎接检查验收。对照国家电网公司验收标准,健全内部考评机制,提前开展自查评估确保顺利通过验收。四是持续改进,提升管理水平。研究分析新体系运行的提升改进空间,制定并落实提升方案,提高管理水平和运营效率。
对照“三集五大”体系建设要求,分析现状,辽宁公司具有“三多一广”的特点:组织机构多、用工总量多、遗留问题多、覆盖范围广。面对挑战,辽宁公司自我加压,将“三集五大”体系建设作为首要任务,切实加强组织领导,集中力量,攻坚克难,坚持高起点谋划、高标准要求、高质量实施,力求通过新体系建设突破发展瓶颈。具体做到“五个注重”。
注重宣传发动与解放思想相结合,提高认识,更新观念。辽宁是老工业基地,计划经济影响深远,传统观念根深蒂固。统一干部员工思想认识,使其理解、支持并积极参与“三集五大”体系建设至关重要。为此,我们超前摸底调查,准确掌握员工思想动态,围绕提高认知度、增强参与度,广泛宣传发动。召开动员大会,组织各层级人员座谈研讨,深入基层宣讲形势任务,发放调查问卷、宣传手册,集中开展培训。干部员工对“三集五大”体系建设必要性、紧迫性和重大意义的认识不断提高,为新体系建设平稳有序推进奠定了坚实基础。
注重体系建设与规范管理相结合,先立后破,制度先行。从2010年开始,我们持续开展夯实基础管理工作,提出“一年打基础、两年上水平、三年见成效”的规划目标。截至2011年年底,累计梳理制度、流程、标准和数据20.6万项,整改各类问题1054个。在“五大”体系建设中,更加深入细致地开展规章制度清理、业务流程调整、标准体系建设工作,梳理规章制度、职责界面、业务流程4946项,目前正在形成标准,并将严格执行。
注重把握原则与企业实际相结合,谋定而动,整合资源。整合运检资源,辽宁500千伏输变电设备原由3个超高压分公司和11个市公司管辖。经过研究论证,整合3个超高压公司,组建省检修公司,二级机构由38个精简至15个,管理人员由268人精简至149人,实现了全省500千伏交直流输变电设备的统一管理。整合前期资源,理顺“大规划”、“大建设”体系前期工作关系,省公司层面建立与铁路、交通、土地、林业、环保等部门的协调机制,市公司层面建立由发展部门管理指导、基建部门具体办理的前期工作新机制,有效保证了工作的连贯性,前期工作质量和效率显著提高。整合物资资源,将4个物资业务单位整合为省物资供应公司,在二级机构精简50%的情况下,实现全省物资的全过程集中管控,提升了供应保障能力和集约化管理水平。
注重方案实施与协同保障相结合,统筹兼顾,扎实推进。强化协调指导,逐一审核批复基层单位“三集五大”体系建设方案,集中研究29项共性问题,出台指导意见。建立信息报告、工作协调、督导检查、风险防控等机制,指导督促各单位做好新体系建设工作。强化风险管控,把安全生产、队伍稳定和优质服务作为硬约束,针对新模式导入阶段特点,梳理出13类、69个风险点,制定172项管控措施,编印风险管控手册,签订安全生产责任状2491份。在“大检修”和“大营销”体系建设中,建立与业务执行隔离的监管“防火墙”。强化信息化保障,巩固业务系统深化应用成果,推进信息化与“三集五大”体系深度融合,坚持业务系统与组织机构同步调整。6月底已完成全部48个系统的适应性调整工作,实现了无缝衔接。
注重管理变革与破解难题相结合,清除积弊,创新提升。力求解决历史遗留问题,针对“三多”特点,严格执行机构设置、人员配置和干部职数规定,采取撤并整合、转岗安置等措施加以解决。将农村供电所业务委托试点工作融入“三集五大”体系建设,同步推进,有效规避劳动用工风险。着力破解经营发展难题,围绕经营形势严峻、发展空间受限等问题,多措并举突破瓶颈。排查解决报装受阻问题,释放供电能力35万千瓦;规范自备电厂管理,推动政府出台“统购统销”政策;加强投入产出分析,优化配置资源,提高投资效益;对电熔镁砂企业实行错峰用电,有效缓解电网调峰压力。全力提升企业管理水平,将现代管理理念和信息化手段融入新体系建设,完善制度和标准体系,优化业务流程,健全监督机制,促进管理效率、经营效益和发展质量全面提升。
随着新模式导入,“三集五大”体系建设的成效已初步显现。核心资源更加集约。撤销38个城区供电分公司,整合涉及人员6292人;三级以上机构由2639个减至896个,科级干部职数减少842个,管理人员减少1853人。实现“五大”定员编制后,用工效率提升25.3%。清查资产1059.9亿元,移交调拨资产13大类、834.1亿元,资金归集率、营财集成数据一致率、移交资产联动率均保持100%,流量预算偏差率持续控制在3%以内。物资供应保障机制和符合资产全寿命周期管理要求的产品质量管控机制基本建成,物资集中采购率超过95%,各级仓库数量由420个精简至126个。业务管控更加科学。“大规划”实现规划、可研管理全覆盖,发展部门统筹编制各专项规划,对城网10千伏及以上和农网全部项目可研实行统一管理。“大建设”形成业扩报装、电力设施拆迁、项目立项、投资计划、生产运行与电网建设联动机制,整体合力得以发挥。“大运行”建设一体化调度管理系统,实现省地县三级调度流程同质化运转、业务立体化实施。“大检修”实现城农网一体化管理,做强、做精核心运检业务,推动运维一体化、检修专业化。“大营销”理顺内部管理与外部协调机制,落实营销安全责任,明晰线损等重要指标管理界面,与政府顺畅对接,实现营配抢修快速响应,抄表、业扩、抢修受理时限达标率100%。技术支撑更加有力。技经中心的成立,实现了从可研估算到工程结算的纵向全过程和包括基建、技改、科技、营销、农网、小型基建等专业的横向全覆盖技经管理。基于技经中心组建的省经研院,通过上收沈阳电力勘测设计院,整合监理公司和电网建设分公司,已具备各电压等级规划、可研、设计、评审能力,实现了规划设计核心业务内部化。辽宁电科院整合原东北电科院技术力量和实验装备,为电网技术中心、设备状态评价中心、计量中心业务开展创造了有利条件。
下一步,我们将在确保安全生产、队伍稳定和优质服务的基础上,以深化认识、优化流程、完善标准、磨合改进、自检评估为重点,推动新体系顺畅运转,加快建立资源集约优化、流程科学合理、管理专业高效的现代电网企业生产运营新模式。
一是诊断完善,保证建设质量。全面查找工作衔接、业务流转、协同运作等方面的问题,研究对策,认真整改,确保建设高质量。二是强化培训,提升能力素质。对岗位调整人员进行再培训、再教育,提高业务能力和综合素质,适应新体系顺畅运行需求。三是评估总结,迎接检查验收。对照国家电网公司验收标准,健全内部考评机制,提前开展自查评估确保顺利通过验收。四是持续改进,提升管理水平。研究分析新体系运行的提升改进空间,制定并落实提升方案,提高管理水平和运营效率。
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