西北电网公司成本管理精细化
2007-08-10 16:04:37 来源:中国电力新闻网
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电力18讯:本网记者 鹿飞
随着建设“坚强电网”战略的实施,西北电网进入大规模建设时期。西北电网公司每年对电网技术改造项目投资额达20多亿元。如何加强工程投资管理,合理确定工程造价、有效降低工程建设成本,西北电网公司经过深思熟虑提出““树立大成本观念,实施精细化管理”的经营方略,于2006年8月成立了技术经济中心,对公司投资项目实施集约化、规范化、专业化管理。
公司技术经济中心成立一年来,通过对项目投资进行集中统一管理,实行项目概预算审查,统一招投标,在控制工程造价、节约投资方面取得了明显成效。截至2007年6月30日,技术经济中心审核的电网建设、技改、大修等项目投资估(概)算达67.74亿元,审核下达的临时执行概算(执行预算)为64.08亿元。与投资估(概)算相比,投资审减额3.66亿元,平均审减率5.4%。
西北电网公司技术经济中心认为,工程项目设计、建设如果能够做到技术经济合理,可以降低工程造价5%~10%,甚至可高达10%~20%;工程招投标环节可降低造价约5%~10%。今年上半年公司完成了27个项目的招评标工作,通过统一管理、集中审核,招标节余率高达13.7%,节约投资4916万元。“大成本管理”在提高经济效益中发挥了重要作用。
创新投资管理机制 规范管理控制流程
“十一五”期间,西北电网建设任务繁重。为了实现对项目投资的集中统一管理,西北电网公司在建立风险管理委员会和预算管理委员会的基础上,率先在国家电网公司系统成立了技术经济中心,将技术经济管理内容由单纯的电网建设扩展到技术改造、非常规大修、小型基建、零购资产以及纳入工程投资的科研项目等大额资本性支出。
按照专业化、规范化管理要求,公司进一步明确了技术经济中心的职责是:以资产全寿命周期成本管理为目标,对公司投资的项目实施全过程管理;从项目可行性研究、初步设计开始,对可研估算和初设概算进行审核,分析费用构成,合理确定工程造价;参与项目招评标,组织编制商务标书,进行项目同口径概算价测算;在项目实施过程中,分阶段编制临时执行概算、执行概算或执行预算,有效控制工程投资;全面跟踪项目的设计变更及现场签证,组织编制竣工结算,参与竣工决算。
这种集中统一的管理机制和管理模式,改变了过去技术经济管理职能分散、工作分段的现状,大大提升了技术经济管理的效益与效率。过去,在发展策划部门和基建部门分设技术经济管理职能的管理模式下,项目前期的可研估算、初设概算等由发展策划部门负责审核,主要是对设计院提交的项目估、概算进行查漏补遗,项目一旦核准,初设概算批复后,发展策划部门的技术经济管理任务便宣告结束。基建部门的技术经济管理职能是按照项目概(预)算进行工程造价控制,分析工程实施过程中概(预)算的节超、变更等情况,做好工程结算。这种职责分散、工作接续式的技术经济管理模式,不利于从业主角度对项目投资进行系统管理控制,难以达到精细化管理要求。
公司采用新的技术经济管理模式,变分散管理为集中管理,变分段式管理为系统管理,从源头上主动控制,合理确定工程造价,在过程中严格把关,充分体现了注重资产全寿命周期成本管理的理念。
实行项目概预算审查 解决粗放管理问题
以往对于项目投资管理,一般由有关部门提出项目可行性研究报告,公司风险管理委员会会议审批。这对于新建的电网建设、小型基建项目来说,风险管理委员会审批压力较轻。因为这些项目投资额大,项目立项要经国家、地方等一系列部门审批与核准,业务流程比较规范。而对技改、大修以及科研项目等,虽然项目投资额相对较小,但种类多杂,加之前期工作如可研、初设等深度不够,投资估(预)算相对粗疏。风险管理委员会会议既要审查项目的可行性,又要敲定项目的投资额,在对项目投资费用构成无法充分分析的情况下做出决断,无形中加大了投资风险。
针对这一现状,西北电网公司提出“加强项目概预算管理,进一步完善预算管理体系”的工作思路,制定了公司技术经济管理办法,将公司投资风险管理与全面预算管理有机衔接,与公司投资管理办法和预算管理办法组成了“三位一体”的项目投资管理控制机制,规范了项目投资管理流程。
按照新的项目投资审批流程,对于公司拟投资项目,其可行性由风险管理委员会审查,临时执行概(预)算由预算管理委员会审批。项目实施部门向归口管理部门提交可行性研究报告和投资估(预)算,归口管理部门初审,提交技术经济中心审核后,向公司风险管理委员会提交预审意见。风险管理委员会综合技术和经济双重因素进行审批,未批<
随着建设“坚强电网”战略的实施,西北电网进入大规模建设时期。西北电网公司每年对电网技术改造项目投资额达20多亿元。如何加强工程投资管理,合理确定工程造价、有效降低工程建设成本,西北电网公司经过深思熟虑提出““树立大成本观念,实施精细化管理”的经营方略,于2006年8月成立了技术经济中心,对公司投资项目实施集约化、规范化、专业化管理。
公司技术经济中心成立一年来,通过对项目投资进行集中统一管理,实行项目概预算审查,统一招投标,在控制工程造价、节约投资方面取得了明显成效。截至2007年6月30日,技术经济中心审核的电网建设、技改、大修等项目投资估(概)算达67.74亿元,审核下达的临时执行概算(执行预算)为64.08亿元。与投资估(概)算相比,投资审减额3.66亿元,平均审减率5.4%。
西北电网公司技术经济中心认为,工程项目设计、建设如果能够做到技术经济合理,可以降低工程造价5%~10%,甚至可高达10%~20%;工程招投标环节可降低造价约5%~10%。今年上半年公司完成了27个项目的招评标工作,通过统一管理、集中审核,招标节余率高达13.7%,节约投资4916万元。“大成本管理”在提高经济效益中发挥了重要作用。
创新投资管理机制 规范管理控制流程
“十一五”期间,西北电网建设任务繁重。为了实现对项目投资的集中统一管理,西北电网公司在建立风险管理委员会和预算管理委员会的基础上,率先在国家电网公司系统成立了技术经济中心,将技术经济管理内容由单纯的电网建设扩展到技术改造、非常规大修、小型基建、零购资产以及纳入工程投资的科研项目等大额资本性支出。
按照专业化、规范化管理要求,公司进一步明确了技术经济中心的职责是:以资产全寿命周期成本管理为目标,对公司投资的项目实施全过程管理;从项目可行性研究、初步设计开始,对可研估算和初设概算进行审核,分析费用构成,合理确定工程造价;参与项目招评标,组织编制商务标书,进行项目同口径概算价测算;在项目实施过程中,分阶段编制临时执行概算、执行概算或执行预算,有效控制工程投资;全面跟踪项目的设计变更及现场签证,组织编制竣工结算,参与竣工决算。
这种集中统一的管理机制和管理模式,改变了过去技术经济管理职能分散、工作分段的现状,大大提升了技术经济管理的效益与效率。过去,在发展策划部门和基建部门分设技术经济管理职能的管理模式下,项目前期的可研估算、初设概算等由发展策划部门负责审核,主要是对设计院提交的项目估、概算进行查漏补遗,项目一旦核准,初设概算批复后,发展策划部门的技术经济管理任务便宣告结束。基建部门的技术经济管理职能是按照项目概(预)算进行工程造价控制,分析工程实施过程中概(预)算的节超、变更等情况,做好工程结算。这种职责分散、工作接续式的技术经济管理模式,不利于从业主角度对项目投资进行系统管理控制,难以达到精细化管理要求。
公司采用新的技术经济管理模式,变分散管理为集中管理,变分段式管理为系统管理,从源头上主动控制,合理确定工程造价,在过程中严格把关,充分体现了注重资产全寿命周期成本管理的理念。
实行项目概预算审查 解决粗放管理问题
以往对于项目投资管理,一般由有关部门提出项目可行性研究报告,公司风险管理委员会会议审批。这对于新建的电网建设、小型基建项目来说,风险管理委员会审批压力较轻。因为这些项目投资额大,项目立项要经国家、地方等一系列部门审批与核准,业务流程比较规范。而对技改、大修以及科研项目等,虽然项目投资额相对较小,但种类多杂,加之前期工作如可研、初设等深度不够,投资估(预)算相对粗疏。风险管理委员会会议既要审查项目的可行性,又要敲定项目的投资额,在对项目投资费用构成无法充分分析的情况下做出决断,无形中加大了投资风险。
针对这一现状,西北电网公司提出“加强项目概预算管理,进一步完善预算管理体系”的工作思路,制定了公司技术经济管理办法,将公司投资风险管理与全面预算管理有机衔接,与公司投资管理办法和预算管理办法组成了“三位一体”的项目投资管理控制机制,规范了项目投资管理流程。
按照新的项目投资审批流程,对于公司拟投资项目,其可行性由风险管理委员会审查,临时执行概(预)算由预算管理委员会审批。项目实施部门向归口管理部门提交可行性研究报告和投资估(预)算,归口管理部门初审,提交技术经济中心审核后,向公司风险管理委员会提交预审意见。风险管理委员会综合技术和经济双重因素进行审批,未批<
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