王会生：理清发展思路 接受市场考验

电力18讯：    国家开发投资公司成立于1995年5月，是中央直接管理并按《公司法》规范运作的国有控股公司。国家开发投资公司的主要任务是：按照国家经济发展战略、产业政策和区域规划的要求，对基础产业、支柱产业和高新技术项目进行参股、控股投资，提高投资效益，确保国有资产的保值增值。自1997年以来，公司连续六年盈利，2002年合并报表总资产740亿元，利润8.6亿元。在财政部等五部委2002年对61家资产超过百亿元的中管企业效绩评价中，综合分排名第11位。

    一、公司的战略设计与管理再造公司自成立以来，通过规范企业、调整结构、加强管理、不断探索，走得比较稳健，但在新形势下，确实感到后劲不足。由于历史原因，国投公司投资行业过多而相关度不够，没有形成主导产业，在每个投资领域都不具备产业的领导者地位，加上资产质量参差不齐，始终不能形成自己的核心产业和核心能力，企业的发展受到一定限制。为加快发展，提高核心竞争力，2002年，我们与国际知名管理咨询公司科尔尼公司一起，对企业自身进行了全面战略设计和管理再造。

    一是确立了公司未来10年的远景战略目标：充分发挥“国家出资人代表”的优势，快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司发展；5年内成为国内一流的国家投资控股公司；10年内成为世界一流的投资控股公司。

    二是确定了公司的业务框架：在大力收缩战线、退出一些行业领域的同时，确定了电力、交通(主要是港口)、煤炭、创业投资、汽车零部件、集成电路和医药产业七大业务板块，并努力做好专业化的资产管理与经营；形成了基础产业投资、高新技术产业投资和专业化资产管理为主体的业务框架。

    三是对公司的组织结构、业务流程、岗位设置、监督约束、考核激励进行了全方位改革。2003年初，中央调整了公司的领导班子。根据十六大精神、形势变化、改革发展的要求，公司将进一步总结经验、解放思想，按一流目标促进发展，使公司发展进入一个新阶段。

    二、公司的电力发展状况

    电力是国投公司长期以来赖以生存和发展的主业。以2002年为例，电力产业以20％的资产比例，创造了整个国投公司70％的利润。仅从这一点看，电力也应该成为今后国投公司基础产业投资的重中之重，成为国投公司今后发展的支柱产业。

    煤炭生产与电力生产是能源产业的上下游关系，交通业则是联结二者的重要的中间环节，都与电力具有很高的产业相关度，也是公司未来基础产业投资的重点。以电力为龙头，交通、煤炭业协同发展，将有效地提高国投公司的资产质量和竞争实力。

    国投公司目前拥有两家电力投资公司：一是全资子公司国投电力公司，二是去年通过资产转换控股的上市公司国投华靖电力控股股份有限公司。与新成立的五大发电公司相比，国投公司处于明显的劣势，主要表现在：

    一是规模小。两家公司合计拥有发电企业44家，总装机容量为1500万千瓦，可控容量为800万千瓦，权益容量为500万千瓦。

    二是项目过于分散。44个大小项目遍及全国10余个省区，除了在四川、云南、甘肃和华东这四个区域中市场占有率相对较高、资源相对集中之外，在任何一个区域市场中都形不成明显优势。

    同时我们也感到公司仍具备一定的优势。一是进入市场早，初步具备了现代企业制度管理的基础、经验和市场意识；二是资产质量总体优良，经营效益较好并积累了进一步发展的实力；三是市场信誉较好；四是拥有一支经受了市场考验的队伍；五是拥有一批以独立发电企业为主业的合作伙伴。尽管我们与兄弟单位还有很大差距，但我们决心和大家一道，加强合作，虚心学习，理清发展思路，以增强实力、提高效益、争创一流、扩大影响为目标，促进发展，接受市场考验。

    三、公司发展电力的基本思路

    1、发展和巩固区域市场，在区域市场形成规模优势

    我们将在已经具有一定规模的四川、云南、甘肃、广西和华东地区区域市场中进行重点发展，实现流域和区域的流动开发。在规模较小或是发展空间有限的区域市场，相应地进行收缩。立足区域市场，参与竞争，增强控制力、影响力。

    2、加强合作

    电力行业长期以来鼓励多家办电、多种形式办电的政策，形成了各个省区电源项目上复杂的投资关系，一厂两制甚至一机两制的情况也不罕见。这既不利于市场竞争的规范，也不利于各投资主体在某一区域市场中形成规模，不利于发挥协同效应、降低成本、提高整体竞争力。我们将加强与大发电集团以及各类办电主体(<