【一带一路旗舰篇】中国电建与马其顿的共赢之路
在刚刚结束的全国国有企业改革座谈会上，中共中央总书记习近平强调，国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力，实现国有资产保值增值。
怎样做大？如何增值？中国电建给出自己的答案！随着“一带一路”国家战略深入推进，中国电建集团在海外获得订单的条件和能力迅速提升，为未来发展提供了巨大空间。
长河扬帆，洪波斩浪。中国电建旗下的水电七局有限公司顺势勇为坚定进入马其顿，开启欧洲市场之门。
两年时间飞逝，860个日夜，这群漂洋过海的电建人用怎样的行动圆一个“世界梦”？7月18日，《中国电建报》记者辗转阿布扎比、贝尔格莱德、斯科普里，行程万余里，来到这个曾经给几代中国人留下不可磨灭记忆的红色热土地——伴着《桥》、《瓦尔特保卫莎拉热窝》电影的时空余音，我们走进巴尔干半岛都市乡村、草原密林……
“欧洲怀抱”里的马其顿
马其顿这个位于东南欧的巴尔干半岛南部的内陆国家，东临保加利亚，北临塞尔维亚，西临阿尔巴尼亚，南临希腊。——是谓兵家必争之地。
为促进经济发展，加快融入欧盟一体化，马其顿政府大力推进基础设施建设，带动了相关行业的发展，称为欧洲发展速度较快的国家之一。但是资金一直是马其顿的基建发展的瓶颈，2014年，中国与中东欧国家启动了“中国－中东欧国家合作100亿美元专项贷款”（以下简称专项贷款）。——是谓苍天不负有心人。
冥冥之中，暗示着一个潜在的逻辑：马其顿具备为中国电建进入欧洲市场设下先天优势。资金有保障，完备与成熟的市场资源配置、便捷的全球采购渠道……是谓选择马其顿理由。
然，市场毕竟残酷。水电七局虽“走出去”十年征战亚洲、非洲、美洲等区域国家，但一提到“高大上”的欧洲如临深渊。决策人有底，内部却有争议。因为此前在东欧国家，同行遭遇过“滑铁卢”。
对于图谋“大国际”的公司而言，挑战与机遇从来就是相生相伴。
失去机遇等于丢掉市场。水电七局有限公司总经理申茂夏与班子成员坚定信心，一锤定音：“集全局之力高端切入，与高手过招决战决胜。既然原有的管理模式不适应欧洲，那就选择了一条创新的道路。”这或许也是公司当下以及未来的内驱力和竞争力根本所在。
同时决定水电七局国际公司全力跟进，做好相关服务准备工作，后方与现场遥相呼应，有求必应。
两条路VS两个国家
2013年底，在中国驻马其顿大使、参赞等见证下，中国电建与马其顿国家公路公司在斯科普里总理府正式签署欧洲八号走廊基塞沃-奥赫里德（Kicevo-Ohrid）标段（以下简称KO公路）、东西走廊米拉蒂诺维奇-斯蒂普（Miladinovci-Stip）标段的总承包合同（以下简称MS公路）。两条路、100公里，对于见惯了大阵仗的中国电建水电七局，两条路说简单也简单。
“专项贷款”的首批、中国电建欧洲首个落地项目，马其顿30年来最大的基础建设工程……这些符号悄然注入史册，考验着水电七局建设者。
简单与复杂交织，习惯与标准交错，历史与现实交臂……两条公路承载着两个国家太多的远景。
对于马其顿而言，两条高速公路的建成将大大改善现有交通状况，首都斯科普里至希腊和马世界文化遗产兼旅游胜地奥赫里德的行车时间会明显缩短，并将为马创造大量就业机会，带动建材、旅游等相关行业发展。
对中国而言，该项目是马中合作共赢、深化友谊，推动中国“一带一路”战略落地之根。对中国电建而言，是市场，是挑战，在基建高端市场博弈，保持超一流建筑企业的中国原色。
马其顿之路怎么走
马其顿项目怎么管理？效益如何产生？市场怎样来？这两条公路项目从一开始就背负创新管理模式和培育市场的重任。
多赢才有未来。有人说，水电七局“走出去”十年，锻造出“海外三剑客”，其中两个安排在马其顿，重视程度可见一斑。MS项目部项目经理黄刚是其中一位，他告诉记者，进入欧洲高端市场之初，按照申茂夏总经理思路布局“不光做加法，也要做好减法”，我们要在这里扎根，双赢和多赢才是最终目标。
应马其顿国家政府要求，马其顿MS和KO两条公路选择当地最大的几家分包商，本地化植入项目，项目部不仅要管控，更重要是做好技术服务指导。
“这个承包商不好当！”黄刚感慨，由于合同规定，项目只能采用分包的模式，本地分包商的实力究竟如何？项目部的管理者是没底的。如果不能按时完工，不仅经济上损失巨大，而且严重影响后期市场。
两年时间里，中国大使馆大使、参赞给予项目更多的关心和支持，他们赴马国政府，奔项目工地……在经历了探寻、摸索、调整、磨合、适应，马其顿的中国人还是走在正确的路上。
另一“剑客”是KO项目经理王建峰。他说，在后方总部各部门的支持下，“三个会”（项目首次会、经营策划会、经济分析会）确定了“纲领”（即目标成本），我们必须有壮士断腕的决心“削足适履”，只要不适应国外项目推进的，统统砍掉。项目部确定三步走战略，先僵化成本，再优化细节，终固化管理。
一言以蔽之。在这，项目部要做的就是执行。
“有其粗必有其细”
项目部的管理中，有几个关键词让记者颇为心动。
----现金为王。为确保项目的现金流，项目开启“肥瘦”搭配模式，将单项施工价格高低交替进行。与此同时要保证供应商的及时付款。在国外，不谈情怀，只说合同。一旦出现货款延迟支付，很快就会引来整个行业的集体封杀。
----合同精神。早在项目实施之初，经营分析会上就断定马其顿两个项目能否成功关键是分包管控，针对分包商均采用“背对背”的合同条款，业主对我们是什么样，我们就和分包商怎么样签订。
——整合资源。MS和KO两个项目均高度重视整合社会资源，以MS项目为例，大量聘用当地雇员作为项目部的管理人员，中外人员比例已达1：6。主要操作手和普工全部实行本地化招聘，用工成本上远低于国内；自营标段零星结构混凝土以工序分包方式给了当地，整合当地分包资源，能有效避免混凝土施工人工成本支出和临建费用支出；材料采购方面，货比三家，反复谈判，除沥青受国际原油价格波动影响外，全部采取合同期固定价格方式锁定主要地材价格，有效防范地材价格涨价带来的成本上涨风险，采购沥青一次性购入比经营策划的材料预算价格节约了180万欧元。
----分包商管理。先服务，再管控。分包商土石方开挖不行，那就制定技术方案指导；分包商浇筑、灌浆水平差，那就现场手把手教。既要管控还不能乱管，为此项目部制定了十三字方针：按合同，管你该管的，不要乱插手。
有血有肉的“计算器”
项目部管理中最重要莫过于“人、财、机”这三个方面，而压缩“硬投入”是关键。MS项目部设备采购开启“全球购”模式，从山东、美国、德国等“全球采购”设备投入约900万欧元，自开工到现在，自营段76台套设备的修理、保养和配件费用仅30欧元，每月费用约1.25万欧元。同时还充分利用设备制造商的平台进行大数据分析，使设备和施工达到最佳的使用效率。以自卸车为例，基本出勤率达每天21个小时。
记者了解到，在KO项目部设备采购中，主要设备买新的，辅助设备用二手。以运渣车为例，6台新渣车需要80万——90万欧元，而购买8台二手车仅40万欧元就搞定，再配上两个维修工，成本比新车便宜一倍，且运量保证。与此同时，为提高设备使用率，根据油耗等数据采取末尾淘汰。
“当然，这有一定的特殊性，那就是欧洲的设备资源相当丰富。”王建峰告诉记者。
在这里，大到成千上万的设备，小到角角元元的电费，都是目标成本的控制范围。在KO项目部，办公区的电费是属于当地的阶梯电价，超过30%就会提价一次。项目部采用错时用电，即各种电器不能同时使用，例如：全营地大功率电器，如热水器、取暖器统一供电，错峰使用。
人资方面，两个项目的奖金与目标成本都是挂钩的，创造额外的价值就能体现回报，积极提倡一次合格率，使项目管理人员变被动为主动，所有人的收入都公开透明。节约是美德，也是奖金。
有人形容两个项目经理，都是行走的“计算器”。
两条路VS两种方式
记者在两条公路的采访，管理模式还不尽相同。KO选择了隧洞自营，MS选择标段自营且路面自营。
为什么隧洞自营？记者疑惑。KO项目部自营和分包比是2:8。原来马其顿的一流分包商基本上没挖过什么隧洞，“如果分包，施工安全、质量、进度风险太大。”王建峰说。
为什么路面自营？在MS项目部投资建设有目前马其顿全国最大、最新型、最环保的沥青混凝土拌合站，投入1300万人民币，每小时产量为240吨，沥青砼全封闭模式操作。拌合站方便安装，防尘，防二氧化硫、有氧气气体防护，全方位电子控制。
既然欧洲资源丰富，为何还要自行投入？原来，当时MS项目部测算如果使用当地资源铺设沥青和自建沥青厂的价格相差无几，既然还能赚一套设备，何乐而不为。
当然，水电七局的决策者当时还有自己的盘算，将一条完整的示范性高速公路做成样本，给巴尔干地区乃至欧洲所有客户看看，同时暗示马其顿的政府，我们不是挣一票就走人。
马其顿各种流程规范，相对耗时较长。以当地免税政策，从提交到执行基本上要耗时半年。因此KO项目从自身做起，敦促分包商加快跟进。当时报给项目部的施工文件原则上可放28天，而项目部则要求3个工作日。起初当地雇员和分包商不理解，说中国人太玩命，除了工作仿佛不休息，老是加班。
但是接触以后，他们发现这群80后的中层管理人员，黑黑的皮肤中透露着浓浓的朴实和对生活的热爱。他们也喜欢唱歌，爱运动。
对工作的敬业使他们不断提升自己的效率，因为在马其顿，一个人要当几个人用。
我们以前走出去都说要艰苦奋斗。既然是传统美德当然要保持，但是在奋斗的同时还要享受海外，快乐工作。享受海外不是说在海外建“安乐窝”，也不是说“我不想家”，而是保持一种积极向上的心态。王建峰说出新一代海外人的追求目标。
两个项目部不同的操盘手，不同的施工环境，也注定两个项目不同的气质。初见黄刚，川人川相，清秀的面孔透着机灵，善察言观色用其所长。随意的运动装，看上去更像个“一览众山小”的“背包客”。
而热爱生活的王建峰，西北汉子，颇有大智若愚之风范，既然是“剑客”定有其锋芒，做事绵里藏针，出言情趣横生，相处如沐春风。在宿舍门前种上花花草草，闲暇时与外聘高管到附近镇上泡杯咖啡，敞开心扉以求同存异，自信和从容由内而外。
“本土化”才是未来
改变从哪里来？
在马其顿MS项目部中方员工管理人员为53人，当地雇员为107人。无独有偶，在马其顿KO项目部，中方管理人员为55人，当地雇员为106人。这些数据还不包括工区数以百计的当地雇员。
本土化，在这里是关键词。
有着12年海外经历的王建峰感触颇深，项目的本地雇员越来越多，怎么样处理好与他们关系变得尤其重要。“不能光是钱！我们更应该培养他们对中国电建的认同，那就倒逼我们必须拿出一流跨国企业的‘范’，这就是新挑战。”王建峰每年都会对马其顿籍员工进行表彰，钱不多，但效果出奇的好，项目有落地感，员工有成就感。
在这里，“范”既是标准、技术的体现，也是包容和尊重，和融世界才是正道。途中，在一个当地“农家乐”就餐时，一个蓝眼睛孩子的父亲问记者是否是来自中国电建。得到肯定答案，他顺手拿出一张KO项目部奖状的照片，颇为自豪地告诉记者，他曾经在KO项目部工作，时隔一年他向当时的同事问好。在他心中，中国电建是米亚米亚（阿语很厉害意思）的大型跨国企业，他因能在这工作感到自豪……那一刻，记者真实感受到了被认同的温暖。
项目部原有部门职务称谓统统变成了国际上通用的现场工程师、安全工程师、商务经理、技术经理。直接明了回答外国人长期疑惑我们称谓的两个问题：你是干什么的？你是否专业？更容易赢得陌生人的信任。
赢得尊重和平等非一日之功。走在肯切沃市，看见黑头发黑眼睛的中国人，当地人都透出友善，他们甚至亲切的称呼KO项目部所在地为“中国村”。在2015年8月，马其顿南部城市TETOVO遭遇强暴雨天气，引发大面积山体滑坡，部分村落道路被阻与外界隔绝。中国电建KO项目部第一时间成立救援队，派出重型机械，星夜赶往90公里外的灾区……这只是一个缩影，在马其顿的两年里，水电七局项目部积极融入当地社会，聘用大量当地工人，帮助贫困家庭， 为山区村民找水打井，关爱空巢老人和留守儿童……这些善举都被马其顿人看在眼中，记在心里，发在网上。中国企业的形象不断丰满起来。
改变就在不经意间产生。MS和KO两条路，占马其顿GDP总产值的10%。在中国电建进驻马其顿市场之前，马其顿国家很多年没做过大型基建。据马其顿国家统计局统计2013年其失业率达到29%，2014为27.6%，2015年为26%，2016年初为24.6%呈逐年下降趋势。项目实施给当地带来更多的就业机会。
对于电建集团水电七局而言，MS和KO看似两条路，其实就一条——中国与马其顿的共赢之路！
MS公路K5特大桥
MS公路沥青混凝土碾压
马其顿全国最大、最环保、最先进的沥青混凝土拌合站，已生产7万多吨
KO公路Preseka隧洞多钻臂车施工
KO公路特大桥施工
记者采访外籍员工
记者与项目部员工一起合影
