以管理和效益“双提升”推动企业精神落地深植
创新是时代的主题,创新是推动企业发展的动力源泉。培育创新文化,是激发企业活力,打造企业核心竞争力的必备要素。集团公司深入实施“一五五”战略,持续深化“双提升”工作,推动企业提质增效,促进创新理念培育践行,取得积极成效,涌现出一批创新文化实践的典型案例。
集团公司将连续刊发创新文化实践经验材料,希望大家学习借鉴,有所启发,以创新思维不断推动管理创新、技术创新、机制创新,积极打造创新型企业,以创新文化促进企业提质增效,为集团公司实现“保A创优”目标贡献力量。
文化管理是企业管理的最高境界,而选择什么为文化管理境界,又通过什么方式来落实境界提升,需要一套文化管理体系来保证。经过历史分析、现实考量,国电电力大同第二发电厂(大同发电公司)将文化管理体系的境界定位在“价值创造”上,其目的是实现“两个转变”,即火电厂要从传统的生产型向经营型转变,厂长角色要向总经理的角色转变;提升“两个能力”,即提升企业可持续赢利能力、提升领导班子的执企能力。据此进行文化管理贵在知行合一,坚持不懈。按此思路,大同厂(公司)在整个文化管理的实践中,将中国国电集团“永无止境,创造一流”的企业精神贯穿始终,使价值创造理念引导的管理和效益“双提升”实践成为一种文化自觉,浸润到体制机制创新、安全生产创新、经营管控创新等各个领域,形成了鲜明的文化实践特色,为国电集团“家园文化”的落地深植提供了样本。
——让“价值创造理念”当“主角”。围绕价值创造做好顶层设计。结合历史和现实的思考,以多种形式统一领导班子认识,在班子层面明确了价值创造的重大现实意义,引领经营班子在制定工作思路、目标、措施时进行全新的顶层设计;把价值创造当作最大“公约数”,以强化执行保障价值创造理念落地。以职代会、研讨会等形式,广泛宣传价值创造理念的核心要义。各级党组织围绕和服务中心,广泛开展各类创建活动,使价值创造理念成为衡量工作优劣的最大“公约数”,并通过重新各项标准办法,使各个时期的工作目标、措施充分体现价值创造理念要求,为“双提升”实践插上了理念引领“翅膀”,凝聚了文化管理正能量。
——抓活“两制”搭好价值创造平台。按照“精干高效”原则,构建起适合生产实际、管理界面清晰的专业化生产机构;根据国家政策、市场变化,针对企业机组多、战线长的实际,因地制宜、因时制宜地设置内部管理体制,较大限度地提升了体制创新价值;竞赛牵引激活绩效机制。依据国电电力专项奖励制度,细化分解奖励内容,把专项奖励重点落实在增发电量、减少损失电量、提升机组运行经济性、控制标煤单价以及增强环保达标能力等主要工作上。共设立了包括“三三竞赛”增发电量在内的10大专项竞赛,对应10大专项奖励,提升了机制创新价值。
——最大化安全生产清洁发电价值。深挖安全管理价值。确立了“尊重生命我有责,企业安全我担责”、“安全为天,责任为本”等富于特色的安全理念,建立了以NOSA五星标准为主要框架的安全生产管理体系;持续提升检修管理价值。以“质量至上。精益求精”指导检修管理,在近年艰苦的检修实践中,彻底根治了困扰企业多年的设备设计、制造隐患,使“质量至上,精益求精”的检修理念成为秉持的设备治理最高境界;持续提升运行管理价值。提倡精确指挥、精心操作、精准监操、精细巡检的“三精”理念,促进运行管理得到不断强化,提升了企业运行管理水平;向环保改造要效益。坚持“质量优先、造福社会”理念,积极承担社会责任,超前谋划,以新的环保排放标准为引领,不断加大环保改造投入力度,优化能耗指标,使质量环保优先理念成为共同遵守的刚性原则。
——精于算计,细节打理,最大化燃煤管理价值。实施对矿直购。变革了长期以来由中间商供煤的采购方式,直接与矿方签订供煤合同,建立起了直购煤的供应格局,开发和建立了一批以内蒙、朔州、浑源为煤源点的合作煤矿,逐步实现了煤源的互相补充、价格的相互制衡,实现了煤炭采购的历史性变革;环节管理算细账。对市场调研、燃煤采购、调运、入厂验收各环节实行分段管理, 建立“运输车队信誉评价体系”,推行同一煤种使用两个以上运输车队拉运的办法,起到了相互制约、相互监督作用提升了环节效益;在控制传统入厂和入炉煤热值差的基础上,又设置了矿发与入厂热值差指标,分别对应考核不同的责任主体,以确保煤量和煤质,从而提升了指标控制价值;配煤掺烧出效益。根据煤炭市场变化,通过建立“配煤掺烧数学分析模型”,确立了因时、因段、因天气、道路、燃油、运输等因素变化而变化的配煤掺烧新模式,确保了经济效益最大化。
——智慧经营争足市场份额,划小核算单元深究投入产出。市场营销“多样化”。依托国家节能减排和环境治理政策,发挥区域优势,充分利用“西电东送”、机组节能特性、中水利用、供热机组、冬季采暖期长等政策支持因素,确保年度发电量计划超出合同电量,机组利用小时区域领先。用好用足政策,充分利用地处山西点对网电厂的地域优势,确保国家电价调整做到“增幅领先,降幅最低”;“精打细算节约每厘钱,人人争当铁算盘”。创新预算管理模式,将损益预算目标细分,构建了包括发电在内的7个损益控制单元和燃煤管理等6个成本控制单元,形成了单元化管控的预算、核算、考核的过程管理,使体系内的全部人员依此明确了对利润、成本的贡献率,提升了各个环节进行成本控制的积极性。积极运用自我建标、滚动对标、逐月改进的财务对标方法,实现了财务指标的不断优化,资金成本率逐年降低、财务费用的大幅降低。
——以“服务中心建功立业”理念创新党建管理。落实全面从严治党。认真落实国有企业的政治责任,确保党委的政治核心作用得到有效发挥。以提升党建管理和保障水平、提升党组织服务能力为目标的党建“双提升”工作为统领,通过“党建考核细则”,创造性地将党建工作、纪检和群众工作量化,实现了党建工作与生产经营等工作的同布置、同检查、同考核。创先争优打造党建品牌。以党员带动群众、群众促进党员为载体,围绕中心工作,大力开展党员先锋岗、先锋工程、党员亮点工程等党内创建活动,带动群众性的建功立业活动蓬勃开展,有力地发挥了党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用。落实“两个责任”,为中心工作护航。不断探索强化党风廉政和预防惩治腐败的实现方式,明确了党风廉政和反腐败工作的主体责任、监督责任,优化了防治腐败的制度程序,为企业改革发展营建了风清气正的良好环境。坚持问题导向,抓实党的群众路线教育实践活动、“三严三实”专题教育,推进领导干部作风实现了新转变。建立领导干部的“责任清单”,强化了重点领域、重点岗位的效能监察,加大了举报查处力度,为确保从业安全打下了纪律基础。践行社会主义核心价值观,激发创新创效正能量。大力开展践行社会主义核心价值观为主要内容的精神文明创建活动,以“爱国爱企爱家庭,争做文明国电人”为统领,通过“最美二电人”评选、道德讲堂、名篇诵读、企业文化理念宣贯、优良传统教育、职工素质提升、文化娱乐等多个平台和活动,引导干部职工爱岗敬业,提升了队伍的精神境界,激发了创新创效正能量。
以价值创造理念引领的“双提升”实践夯实了企业文化管理基础,推动企业管理者执企能力显著提升,领导班子的市场意识、价值创造意识显著增强。干部职工思想观念发生显著变化,价值创造理念“内化于心,外化于行”,已固化为做好各项工作的基本遵循。
企业核心竞争力显著增强。企业管理水平不断提升,创新能力不断增强,亏损多年的老企业扭亏为盈焕发青春,企业效益连创历史新高,企业形象显著改观。2011年,在国电集团公司率先扭亏。2012年-2015年,企业利润连创新高,年均利润达到14.85亿元。到2015年,企业先后荣获“全国文明单位”、“中央企业先进基层党组织”、“全国电力安全生产标准化一级企业”、国电集团五星级企业等多项荣誉,4人被评为全国劳动模范。
大同厂(公司)实施文化管理有两点启示。一是管理者必须有文化管理的思想自觉,并引领形成价值共识。大同厂(公司)树立价值创造理念既有形势的逼迫,也有从文化的角度思考变革经营管理理念的文化自觉,这种自觉是推动经营班子选择文化管理的基本动因,并由此浸染到全体员工的思想,让全体员工价值趋同行为同轨。二是必须善于经营管理文化。要善于把生产经营等工作实践形成的理念、经验作为引领思想、教育队伍的经常性工作,既有意识的强化领导层、管理层的文化管理意识,保持一种不断探索、求新、求变的精神,又让职工群众依此进行有益的实践,最终使家园文化成果更加枝繁叶茂。(郑久华)
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