华电国际:融入管理 文化致胜
一、企业概况
华电国际电力股份有限公司原名山东国际电源开发股份有限公司,1994年6月28日在济南注册成立,由原山东电力集团公司、山东省国际信托投资公司等五家发起人共同设立。1999年6月30日,公司H股在香港联交所上市。2002年底,电力体制改革后,山东电力集团公司持有的53.56%的股权划转给中国华电集团公司;2003年11月,公司更名为华电国际电力股份有限公司。2005年2月,公司A股在上海证券交易所上市。2009年和2012年,顺利完成两次A股非公开发行,总股本增至73.71亿股,其中A股59.4亿股(占80.59%),H股14.31亿股(占19.41%),华电集团作为最大股东,占总股本的44.19%。
经过近20年的运作,华电国际建立了较为完善的法人治理结构,股东大会、董事会、监事会和经理层各负其责,形成了决策层、执行层、监督层权责明确、有效制衡的运作机制,在资本市场上树立了规范、高效、透明的良好形象。公司H股作为亚洲金融危机之后中国第一支在香港发行的股票,被纳入英国《金融时报》富时指数、MSCI中国指数、香港恒生综合指数;A股被列入中证100、上证180指数、治理指数等28个指数样本股。2008年,公司位列中国上市公司治理评价第9名,是唯一入选前20强的电力公司,并被评为2008年中国法律风险最安全20家上市公司第二名。2009年,被评为“2009年中国投资者关系百强公司”。2011年,公司董事会被评为第七届上市公司董事会“金圆桌奖”,入围上海证交所上市公司2011年度信息披露奖前20名。2012年,公司荣获第一届中国上市公司年报优秀奖。公司先后荣获全国电力行业优秀企业、“全国五一劳动奖状”;公司领导班子被中组部、国资委党委授予“全国国有企业创建‘四好’领导班子先进集体”,公司党委被国资委党委授予“中央企业先进基层党组织”。
公司组织机构按照总部、区域分公司、电厂(子公司)三层架构设立。公司总部设13个部室和物资、项目管理、信息管理3个专业公司;设立山东、安徽、宁夏等9个分公司(区域公司),与集团公司分公司合署办公。共拥有53家发电企业,投入运营42家;拥有8家煤矿企业,投入运营4家。目前,在职员工23637名,其中煤炭板块1188人;平均年龄40.2岁;具有大专及以上学历员工15080名,占63.79%;中级以上职称5029,占员工总数的21.27%。
截至2013年10月底,公司资产规模达到1700亿元,其中煤矿企业资产141亿元,发电企业资产1514亿元,发电装机规模3425.8万千瓦,占集团公司装机总容量的32.52%。电源类型包括煤电、天然气发电、水电、风电、秸秆发电、太阳能发电,清洁能源装机占比14.43%,煤电装机占比85.57%。在火电机组中,30万千瓦及以上机组占90.53%;60万千瓦级以上机组占47.89%;百万千瓦机组6台,占装机容量的19.54%,平均单机容量37.28万千瓦。拥有8家煤矿企业,年批复产能720万吨/年,拥有控参股煤炭资源25亿吨。
二、企业文化情况
1、形成过程
90年代初期,我国经济发展提速,电力需求成倍增长,全国各地普遍受到“发展缺电,建设缺钱”的困扰。为此,如何广开资金筹集渠道,加快电力建设速度,是全国上下共同面对的问题。在此背景下,华电国际于1994年正式成立,其首要任务就是上市融资。经过长达5年的不懈努力,1999年,公司H股在香港联交所上市。这一时期,华电国际在传承山东电力优秀文化的基础上,形成了“坚忍不拔、锲而不舍的进取精神;任劳任怨、兢兢业业的奉献精神;讲求质量、工作高效的实干精神;谋求发展、勇于探索的开拓精神;勤勉自律、谨慎理智的尽责精神,规范经营、忠于职守的诚信精神”等六种“精神品质”。这种“精神品质”的积淀、形成和提出,既对华电国际公司的健康成长起到了特殊而重要的作用,同时也构成了华电国际公司企业文化的雏形。这一时期,华电国际公司的企业文化还处于相对零散和初步发展阶段,还没有经过系统化、专业化的整合与梳理,显然还没有上升到企业管理、企业战略与企业核心竞争力的高度。
2002年,电力体制改革方案正式推出。以此为标志,我国电力工业进入了全新竞争发展阶段。这一重大变革,对于企业的经营理念、管理体制、运作机制等,均产生了重大而深远的影响,改革和发展成为发电企业的两大主题,各个发电集团之间、中央与地方以及其他投资主体之间的竞争全面展开。竞争焦点从存量竞争扩展到增量竞争,从当前利益竞争扩展到未来格局的竞争,从项目开发竞争扩展到资源开发竞争,围绕电源项目的竞争更加激烈,优胜劣汰、适者生存的市场法则在发电市场得到充分体现。华电国际公司认识到,电力市场竞争需要先进的企业文化为企业发展提供强大精神动力和坚强理念支撑。同时,随着公司拓展全国步伐的加快,所属各单位间客观存在着历史和地域上的文化差异,管理难度明显加大。
基于上述认识,华电国际从战略需求出发,于2003年4月启动了企业文化建设项目。经认真总结分析企业发展历史和发展趋势,深入挖掘企业文化积淀,充分考虑传统文化和行业文化,充分考虑上市发电公司企业文化及所属单位企业文化的特点,在广泛征集广大干部员工意见和建议的基础上,于2004年6月提炼形成了与华电集团企业文化一脉相承、具有本公司特色的战略导向型企业文化理念体系。这一体系的各理念之间具有内在联系,其中 的“人本观念、敬业精神、规范运作、创新发展”是贯穿其中的基本内核和精髓,全面体现了华电国际公司的价值主张和文化取向,公司企业文化建设工作从此进入了一个新阶段。
2、主要内容
华电国际公司战略导向型企业文化理念体系内容十分丰富。华电国际公司根据自身特点及需求,对“企业使命”、“企业愿景”、“企业宗旨”、“企业精神”、“企业价值观”、“企业管理理念”等10项内容进行了提炼和整合。这套体系呈金字塔型,高居金字塔顶部的是战略层理念,包括公司使命、公司愿景和公司宗旨;居金字塔中部的是策略层理念,包括公司精神和价值观;居金字塔底部的是执行层理念,包括公司管理理念、经营理念、人才理念、竞争理念和发展理念。上述10项内容是一个具有内在联系的有机整体,共同构成华电国际战略导向型企业文化理念体系。公司使命为“提供可靠、清洁、经济之能源,输出发展、进步、文明之动力,实现报效祖国、回报股东、成就员工之宏愿”;公司愿景为“能源巨子,行业先锋,国际一流”;公司宗旨为“以人为本,安全第一,效益至上”,如果从深层次上看,这些理念无不服从和服务于公司战略,并且全都遵循和贯穿了华电国际公司“尽责、诚信、创新、和谐”的核心价值观念。
3、工作特点
华电国际公司企业文化建设工作注重从战略高度加强企业文化建设的组织领导和队伍建设,为企业文化建设提供组织保证。企业文化建设是一项事关企业发展大局的重大战略工程和系统工程,企业领导人是企业文化的设计者、倡导者和组织者,企业及所属单位管理层是企业文化建设的主体。因此,必须加强企业文化建设的组织领导和队伍建设,为企业文化战略的有效实施提供组织保证。华电国际公司及所属各单位目前均形成了以行政和党委一把手为企业文化建设第一责任人,党政工团按照在两个文明建设中所担负的责任和管人、管物、管事一体化的思路齐抓共管,职能部门各负其责的企业文化建设责任体系和工作格局。华电国际公司高度重视企业文化建设队伍的培养。按照品位高、观念新、素质全、能力强的要求,加强教育培训,努力建设一支以各级领导者和管理人员为主体的企业文化建设骨干队伍,促使各级管理人员努力把实践企业文化与做好管理工作有机结合,使企业文化融合于企业管理的全过程、全方位。2005年以来,由公司统一组织,在所属各单位分别举办企业文化培训班,对公司系统各个层次的所有管理人员进行了全员培训。高度重视企业领导人员企业文化建设能力的培养,并把企业文化列为公司中青年干部强化班的重要培训内容之一。充分发挥企业文化建设骨干队伍的作用,采取各种有效方式加强公司企业文化宣贯,组织专人紧密联系公司战略管理实际,撰写企业文化宣贯系列文稿,对公司企业文化理念体系进行全面深入阐释,并结集出版《企业文化宣贯读本》。对新建单位和新纳入公司管理的单位,坚持企业文化先行,准确把握其企业文化现状及其与公司企业文化不相适应的关键环节,加强沟通和引导,积极促进新建、并购单位企业文化与公司企业文化的对接和融合。经过不懈努力,公司企业文化建设步入了科学化、规范化、制度化的轨道。
华电国际公司企业文化建设工作注重从战略高度建立与完善企业文化建设运行机制,为企业文化建设工作提供制度保证。建立健全制度,实行企业文化建设责任制。把企业文化建设作为公司高层次管理领域,建立科学、完整的管理制度,规范企业文化建设职能与分工、责任与考核,做到工作有章可循。形成一套完整的工作程序,实行闭环管理,做到工作制度化、规范化、程序化,建立起企业文化建设长效运行机制。党政工团按照在两个文明建设中所担负的责任,遵循以人为本,实现管人、管物、管事一体化的思路,各有侧重,互相配合,形成齐抓共管的企业文化工作格局。企业文化处作为企业文化建设的牵头部门,认真抓好企业文化的宣传、学习、教育和工作协调。各职能部门结合实际,各负其责,积极探索发展分管领域的分支文化。各部门一把手是本部门企业文化建设的第一责任人,切实担负起本部门企业文化建设规划、设计和组织实施的责任。各级管理人员是企业文化建设的主体,认真学习掌握企业文化基本理论,努力把实践企业文化与做好管理工作有机结合,使企业文化融合于企业管理的全过程、全方位。将企业文化建设与建设华电优秀发电企业、创建文明单位相结合,将企业文化建设工作纳入企业总体发展规划和领导任期目标,纳入企业总体工作部署,做到企业文化建设工作与其他管理工作同部署、同检查、同考核、同奖惩,确保企业文化得到有效的贯彻实施。把对公司企业文化的认同纳入公司人力资源管理,在签订劳动合同的同时,签订企业文化认同协议。对思想上违反企业文化要求的员工给予批评教育,对行为上违反企业文化认同协议的员工给予处罚,直至解除劳动合同。
4、主要成效
华电国际通过加强企业文化建设,有效提升了公司的经营业绩和整体形象。一是社会美誉度高。在社会上树立了“诚信、规范、高效、合作、服务、环保”的良好形象,“华电国际”已经成为全国乃至国际知名品牌。二是对社会和股东的贡献度高。近年来,在经营形势十分严峻的情况下,公司克服重重困难,圆满完成与华电集团签订的“三项责任制”和董事会确定的各项目标任务,确保了国有资产保值增值,被集团公司授予“扭亏增盈工作先进单位”和“特殊贡献奖”,被中电联授予“全国电力行业优秀企业”。三是员工的满意度高。坚持实现企业效益和员工利益相结合,企业发展和员工发展相协调,满足了员工对物质生活和精神生活的双重需求。
在企业文化的有力推动下,华电国际公司成功实现了三次历史性跨越。公司以1999年H股在香港成功上市为主要标志,从计划体制下的国有发电企业转变为走向国际资本市场的上市发电公司,圆满实现第一次历史性跨越;以2005年装机突破1000万千瓦、A股在上交所成功发行为主要标志,公司同时拥有国际、国内两条资本市场融资渠道,初步发展成为全国性上市发电公司,圆满实现第二次历史性跨越;以2007年总装机突破2000万千瓦、总资产突破600亿元为主要标志,公司综合实力不断发展壮大,圆满实现第三次历史性跨越。在实现三次历史性跨越之后,公司进入了结构优化、产业拓展的“战略成长期”。
华电国际公司企业文化建设工作的成功实践,不仅为公司战略的实施提供了坚强保障,有力推动了公司的运营发展,而且还引导、带动所属单位企业文化建设工作向纵深发展,呈现出了一主多元、百花齐放大好局面,实现了文化建设工作的大发展大繁荣。截止目前,在公司75家正式运营企业中,52家企业构建形成了先进、完善的企业文化体系,占比70%;22家企业31次获得全国级企业文化建设先进单位称号;5家企业连续多年被命名为集团公司企业文化建设示范单位;涌现出邹县电厂“竞和文化”、十里泉电厂“三立文化”、青岛电厂“路径开新文化”、莱州公司“让优秀成为习惯”等一大批全国级企业文化建设优秀案例。在华电国际,企业文化的大发展大繁荣不仅发挥了凝心聚力作用,而且还有效提升了华电国际公司的整体形象。
5、存在的问题
随着公司规模实力的不断增强,随着新建、新并购企业的不断增多,尤其是随着公司资产区域、业务领域的不断拓展,公司企业文化建设工作也遇到了一些的问题,比如跨文化管理问题、文化融合问题、文化创新问题等。特别是煤炭板块作为公司新增产业板块,对于这一板块的管理尚处于起步和摸索阶段,因此如何推进煤炭产业板块的企业文化建设,成为公司当前企业文化建设工作的重中之重。当前存在的困难和问题主要有:第一,公司煤炭产业起步较晚,多数煤矿企业处于基建状态,企业文化建设缺乏系统规划、尚处于起步阶段、基础较为薄弱,工作进展不够明显;第二,当前公司所属煤炭企业人员结构复杂、文化程度参差不齐、人员流动性较大,干部职工思想观念呈现多元化,一定程度上影响并制约了企业文化的建设进程;第三,基层单位领导干部重视不够,紧迫感和主动性不强,存在对企业文化建设是软任务、不是硬指标的思想,缺乏企业文化建设相关岗位和人员配备,不能形成分工负责的工作体系和全员参与的工作局面。
三、工作打算
根据公司形势任务的发展需要,当前及今后一个时期,华电国际公司拟以塑造企业品牌为主线,着力抓好十项工作:
1、重塑企业理念体系。主动适应华电国际公司实施“二次创业”、推进战略转型的新要求,以公司发展战略为依据、以公司优秀文化传统为基础、以“创造可持续价值”为导向,积极构筑企业全新理念体系,切实奠定干部员工投身“二次创业”的共同思想基础。要经过对企业理念的不断整合,进一步丰富和发展企业文化的内涵,使企业文化呈现出开放、包容、创新等新的时代特征。
2、构建关键行为准则。组织专门力量,对“十三五”时期经济、社会以及行业、企业发展趋势进行研究,理清企业、员工在新时期的价值取向和职业行为特点,明晰企业与自然、企业与社会、企业与市场、员工与客户进行联系沟通、交流合作时所应遵循的关键行为原则,为企业、员工履职尽责和进行创业实践提供明确的行为指南。
3、开展企业品牌建设。品牌是文化的载体,企业未来的竞争既是品牌的竞争,更是品牌所代表的文化的竞争。加强企业品牌研究,奠定企业品牌建设工作的理论基础;制定企业品牌建设计划,统筹推进企业品牌建设各项任务;规范使用集团公司视觉识别系统,树立公司统一品牌形象;加强企业品牌宣传和传播,对内增强凝聚力,对外增强竞争力,努力将企业文化效应转化为市场效应和经济效益。
4、推进跨文化管理。适应公司在新时期跨区域管理、跨行业经营需要,研究实施跨文化管理办法,从文化角度积极防范和控制企业经营风险。尊重不同企业的文化特点,加强对新加入单位企业文化的学习了解,增强跨文化管理的能力;把握不同企业的文化差异,积极寻找超越文化冲突的共同目标,有针对性提出相容、规避、渗透、创新等解决文化冲突的策略和办法。
5、促进企业文化融合。以贯彻落实《企业文化导入规程》为抓手,加强对新建、并购单位企业文化建设工作的指导,努力实现所属单位企业文化与公司企业文化的对接与融合。不定期开展企业文化专题调研,及时发现和解决企业文化融合遇到的实际问题,巩固公司文化在公司系统的主导地位,拓宽所属单位个性文化的发展空间。“十二五”时期,要通过文化融合,有效解决公司系统企业之间因文化传统、文化思维、文化实践不同而引发的文化冲突,实现文化的创新与提升。
6、建立考核评价机制。以丰富完善《企业文化建设管理考核办法》为重点,进一步明确企业文化建设工作的考评项目、考评内容、考评标准和奖惩办法,建立科学、合理、实用的企业文化建设考核评价机制,不断提高企业文化建设工作的绩效,促进企业文化与企业管理的深度融合,推动先进文化向先进生产力转化。
7、选树企业文化典型。重视发挥企业文化建设先进典型的作用,适时组织开展企业文化创新实践活动,及时发现典型、注意培养典型、适时宣传典型,用典型引路来推动公司系统的企业文化建设工作。通过选树典型,让典型人物成为推动企业文化传播的鲜活教材,增强企业文化的亲和力、影响力,培养员工的归属感和自豪感。
8、丰富企业文化载体。以企业生产经营活动为载体,把企业文化建设寓于企业各项管理活动之中,进一步扩大企业文化的覆盖面。深入开展群众性精神文明创建活动和文化娱乐活动,不断提高员工群众的文化素养。继续加强企业文化阵地建设,努力拓宽企业文化传播、交流、宣贯的渠道和平台,增强企业文化的影响力。
9、加强企业文化宣贯。认真制订和实施各年度宣贯计划,明确宣贯内容、创新宣贯形式、提高宣贯效果,使公司核心价值理念真正成为企业工作的立足点和着眼点,成为全体干部员工自觉遵守和践行的重要价值标准。要通过深入持久的宣贯,不断提高干部员工对于公司企业文化的认知度和认同度,不断提高公司企业文化的凝聚力、影响力。
10、开展企业文化专题研究。重视发挥理论研究对于工作实践的指导作用,在公司系统组织建立各级企业文化研究机构,紧紧围绕企业文化建设在“十二五”、“十三五”的根本任务和遇到的各种问题,有针对性地策划开展理论研究和实践探索活动,为提高公司系统企业文化建设总体水平、推进“二次创业”顺利实施,提供强有力的理论支撑。
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