[安全文化交流材料]可门公司:安全文化建设提升外委安全管理
外委安全管理历来是电力企业安全生产的一道难题,党的十八届四中全会以来,“新安法”的修订实施突显了企业在安全生产上的主体责任,无疑对发电企业的安全管理,特别是对外委安全管理提出了更高要求。面对新常态,可门公司进一步解放思想,结合“自主维护+部分外委”的实际,通过一年来致力于“大爱”安全文化建设提升,突出大爱、严爱、长爱特色,外委安全管理水平得到了显著提升,企业的安全管理水平也迈上了新台阶。
一、大爱――树立共同价值的新思维
安全是国家的基本利益,是企业的生命效益,是员工的幸福生活。无论谁在企业工作中受到伤害,都将牺牲未来和幸福;反之,员工雄心勃勃地要干事创业,却遇上设备损坏、生产停工、效益亏损,幸福也无从谈及。所以,安全也是企业与员工的“共同价值观”,是一种珍惜生命的人生态度,是最大的爱。
面对新常态,可门公司坚持“跳出安全看安全”,把安全文化建设作为不断强化和细化安全基础管理的切入点,作为提高安全管理水平和管控能力的突破口,作为大力构建本质安全型企业、创建集团标杆电厂的重点任务去定位、思考和推动。在外委安全管理上从管物逐步向管人、管心转变,积极倡导“以人为本”的安全大爱观,提出了“爱自己、爱外委、爱员工、爱工友、爱企业”五个大爱理念。通过对外委队伍住宿、饮食、休闲、安保等实施7S打造,构建宜居环境;邀请外委队伍一同参加可电联欢会、道德讲堂及文体赛事,共同分享幸福感受;共享培训资源,联办KYT、身心灵EAP等特训班或技术讲座,并在“月度最优红马甲”、年度可电安全之星、节能之星等评先评优中对最优外委班组、个人进行表彰等,不但增进了业主与外委间的文化交流,培育了“可电一家亲”的共同价值观,还从思想层面上彻底转变“监督者”与“被监督者”不可两立的观念,消除抵触情绪,从而提高他们的安全意识、遵章办事的积极性和对“安全是大爱”的认同感、归属感。
二、严爱――构建闭环管理的新体系
遵章福海泽人,守则利企家和。在安全工作和日常管理中,公司坚信“严是爱,松是害”,并不断探索闭环管理、源头治理的方式方法,把“严爱”作为促进企业安全发展的内在推动力量,切实为安全监管发挥作用搭建平台。主要体现在:
(一)领导带头。公司一把手负总责,对安全生产亲自抓,其他公司领导具体抓,从年头抓起,带头抓起。要求公司各部门负责人全部签订《安全生产责任状》,落实安全生产主体责任。执行“总经理特别巡查”,其他公司领导分片组织开展“安全专项大检查”,落实谁主管谁负责,谁签字谁负责。
(二)制度跟进。一是建立健全了“一岗三责、党政同责、齐抓共管”的岗位安全职责体系,对机关职能部室、党群口各岗位如何“齐抓共管”也有具体规定。二是按照“新安法”的要求完善了安全生产目标奖惩指标体系,加大了安全考核的权重。三是制定了防人身伤害、防火措施、起重吊装、交叉作业、限制空间作业、脚手架、起重专项等7个检修安全专项措施方案,用“KYT记录”进行安全交底,定期开展专项督查,及时兑现奖惩。
(三)过程控制。所有作业在现场,故风险点也在现场,抓现场“安全责任制”的落实是对外委安全管理过程控制的主要手段。一是推行“安全站班会”。集合各外委队伍,实行现场安全交底,把整日最重要的生产安全注意事项直接传达到执行层,快速统一认识。二是执行“安全日监察、敏感时段综合巡视”等走动式现场监管。“安全日督察”主要为实现“两票三制”精益化、对“可门KYT=三讲一落实+红马甲”的执行督察、生产基层“四种人”安全岗位职责现场落地等重点任务,不但能提前掌控作业危险点,使得现场不安全事件和偏差逐月减少,还能为评选“最优红马甲、最负责任工作班成员”提供参考依据,以增强现场工作负责人、工作班成员的责任感、荣誉感;“敏感时段综合巡视”由生产管理人员联合开展,不仅能及时发现并解决现场重大缺陷,还能有效缓解节假日、重大迎检等安全管理薄弱时段工作协调不力、现场安全意识放松、工艺要求降低等问题。三是做好安全风险防控工作。强化对大小修期间外委队伍的管理,成立“安全日点检小组”进行现场流动检查,同时把形象生动的图片制作成安全看板,使外委人员对违章行为有直观的认知。外委班组学习安全事故通报案例时,要求把学习内容带到现场,手指危险点并现场口念安全注意事项,将“KYT手指口述”运用到安全教育中;在开工前,都要通过“讲任务、讲风险、讲措施,并手指口述复述”实现KYT4R训练,做好危险点的分析和防控。
(四)闭环管理。一是严把“入门检验关”。在对外委单位进行资质审查时要求法人必须到厂确认,并在签定《安全管理协议》后组织考试检验;对新入厂人员组织专题安全PPT培训和安全技术交底,清退闭卷考试不合格者。二是对现场发现小问题给予直接考核问责,较大问题则要求该外委单位责任人、主管和项目经理在安全站班会上反思发言;利用互联信息技术,组建安全网络、外委管理2个微信圈,及时下达任务、宣贯安全文件、曝光违章、通报奖惩和申诉、反馈等;实行外委预考核、申诉机制,对一般性不安全事件实行预考核,对做好限期整改和举一反三者取消考核。三是对于不安全事件的问责,首先进行“打补丁式”整改,再组织“三零反思会”,相关责任人进行全面反思,并提出具体整改措施。
(五)注重创新。一是总结优化“外委点检两面法”和外委挂靠机制,进一步明确点检与外委的工作界线,实现“日报、周清、月奖惩”的外委管控模式。二是对检修维护作业过程实施“强势奖惩”,并及时将检修现场的安全亮点在安全站班会上予以宣传和表彰。三是通过“安全站班会”与外委督察相结合、外委督察向现场延伸,对连续三个月获“龙榜”的外委单位,公司领导邀请其总部领导到公司参加升旗仪式,辅之以“安全风险金”等手段,进一步发挥外委“龙虎榜”竞赛的正能量。
三、长爱――谋划卓越执行的新方略
围绕创造经济、社会、人文价值最大化,在安全保证上不断创新管理机制,形成“长爱”与企业价值创造深度融合、与企业文化建设深度融合的新常态。
(一)实施“外委一体化”管理机制。一是“7S管理一体化”。公司370个7S样板区中有50%比例的样板区由外委队伍参与打造,20%的7S样板区负责人由外委人员担任,通过共同创造、共享成果,规范了外委员工的行为,加深了他们对设备的感情。二是“管控一体化”。充分发挥“三级安全网”作用,公司安全网成员联合外委安全员、班组安全员每日对现场安全开展监督检查,通过齐抓共管,增进了共识。三是“约谈一体化”。建立了专门的“安全思考室”,对生产不安全典型或重复事件,在思考室召开“三零”(理念上零事故、技术上零缺陷、管理上零漏洞)反思会,对外委责任人、项目经理、公司设备主人进行约谈,通过集体反思,每人撰写心得体会,就能发现真相,并从心理安全意识层面进行沟通,真正把问题说清说透、入心入脑、心服口服。
(二)创新“龙虎榜”竞赛机制。“龙虎榜”竞赛平台集中体现为每月对外委班组安全管理、缺陷管理、检修管理、文明生产、班组建设等五方面进行“三公”评价,第一、二名依次为龙榜、虎榜,并通过《外委绩效评估单》作为合同付款单的《附件》形式兑现奖惩,公司领导邀请连续三个月获“龙榜”的外委总部领导到公司参加升旗仪式,确保“长爱”机制有效落实。
(三)提升安全管理有效性和互动性的长效机制。一是“三推行、三强化”。将安全管理与7S管理相结合,推行安全网成员区域红牌作战、强化作业环境本质安全,减少装置性违章;推行各部门自主巡查、强化现场自觉遵章意识,减少现场习惯性违章;推行“可门KYT=三讲一落实+红马甲”、强化两票三制和风险预控的有效性。二是实施“安全管理7S”。借鉴NOSA现场风险识别,提出作业环境和装置性违章改善两方面要求,将现场“安全设备风险点”和“生产设备风险点”目视化,警示牌挂在风险点上,既能提醒设备主人、检修人员注意,也便于各级安监员现场督察,避免风险识别和现场执行“两张皮”。
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