漳山发电辩证法――打开公司价值与员工价值共增通道
2006-11-16 17:34:12 来源:中国企联宣委会企业文化研究室
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电力18讯:
漳山发电与国内发电“名流”相比,甚至显得“微不足道”。但是,就是这么一家公司,仅仅用了180余人就能运转两台30万千瓦机组,并能有条不紊地开展二期工程。
公司骄人业绩不会自动生成,究其原因,企业文化就像一剂强力胶,牢牢地将全体员工凝聚在一起,高强度的内聚力激发了“链式反应”。公司和员工两者之间实现了价值和谐共增,整个企业由此焕发出了源源不竭的动力。
发掘价值动因
漳山发电有限责任公司(以下简称漳山发电)成立伊始,公司的管理者就进行了深刻的哲学思考。在他们看来,“人无远虑,必有近忧”,一个公司如果不解决根本理念问题,其生产经营必然会“行之不远”。他们认为,股东投资设立公司的根本目的是期望获取更大的价值,因此,从这个角度而言公司的本质就是为股东创造价值,这通常反映在公司的使命之中。公司是依靠员工创造价值的,员工是公司的组成主体,员工对于公司具有极其重要的影响力。一个公司不仅要善于为股东创造公司价值,还能够帮助员工实现个人价值。只有实现了这两者的和谐共增,公司才能实现持续发展。
当然,股东是为了获取更大的公司价值,那么员工追求的是什么呢?一个不能承载员工追求的公司怎么能够持续创造价值呢?在现实生活中,有太多的企业“其兴也勃也,其逝也忽也”。一项政策、一个机会,一个企业便因此迅速成长。但是,当“时与势异也”,企业上下离心离德,轰然坠地,毫无凝聚力可言。即使有回天之力,便也无“心”了。原因就在于这些公司未能反映员工的诉求,员工严重缺乏归属感。一旦企业出现了问题,员工不是同舟共济,而是寻求自身利益的最大化,离开企业便不足为奇了。根据对优秀企业的观察,漳山发电的管理者认为,只有将员工的诉求和股东的目的有机地结合在一起,实现两者关系的和谐,企业才能焕发出源源不断的动力。
他们认为,员工的根本诉求是实现自我价值,这种自我价值的基本内核是其主要需求。当企业满足了员工的主要需求,员工的自我价值一般就能得到体现。就这个角度而言,员工的主导需求是其个体价值的动因,股东的投资目的是公司价值的动因。企业要实现长期稳定发展,需要处理好这两个价值动因的关系。
确立价值标准
在明确公司和员工的价值动因之后,漳山发电的管理者对公司价值和员工价值进行了解析。对于股东,其投资目的是获取更好的收益。漳山发电作为控股企业,其基本使命就是获取更高的投资收益。这样公司价值便是公司实现的收益。为了实现更大的公司价值,漳山发电将公司宗旨定义为“建一流工程、办一流企业、创一流效益、育一流人才”。在企业管理中,他们引入虚拟组织理论,将非核心业务外包,严格控制企业规模,使整个企业的运作效率处于很高的水平。此外,他们针对许多企业物资采购成本居高不下的现状,巧妙地将“三权分立”的法制思想引入到物资采购之中,物资采购权一分为三,即价格控制权、市场采购权和质量验收权。在纪委的统一监督下由不同的部门分别行使这三项权力,使其相互控制和制约。运行结果表明,这一措施有效地控制了企业运行成本,为公司实现更大收益创造了良好的条件。
相对于股东,员工的个体价值诉求就复杂了许多。为了深度挖掘公司员工的价值诉求,漳山发电的管理者一方面加大了与员工的沟通力度;另一方面,他们运用了适当的分析工具,即层次需求模型和双因素分析法。在经过详细调查和认真分析之后他们发现,员工的价值诉求实际上是其主导需求的真实反映。总体而言,员工的主导需求分布表现得很有规律,基层员工比较关注物质条件和个人成长,而中高层员工更加关注自我实现等。
为了帮助员工实现个人价值,漳山发电的管理者在激励方面采取了一系列措施,主要有:1、实行“一岗一薪制”,适当提升工资水平。由于漳山发电对组织规模控制得当,公司在册职工仅有180余人,这样员工的人均收入在本地区处于中上等水平。这对于基层员工而言,已经具有强烈的激励作用,他们认识到自身的劳动确实很有价值,得到了尊重和回报,个人价值得到了实现。另外,公司建立了“过程型”激励制度,员工的业绩与工资、晋升紧密挂钩。员工与公司形成了彼此信任的心理契约,员工增强了创造更大价值的责任感,主动地将自身与公司融为一体。2、打造学习型组织。在漳山发电,员工学习蔚然成风,各级员工通过不同的学习方式提升创造价值的能力。为了鼓励和引导这种良好的学习风气,公司联合社会力量开办了多种学习班,使各类员工皆有所学。3、为员工设计职业生涯发展规划。漳山发电的管理者富有魄力地<
漳山发电与国内发电“名流”相比,甚至显得“微不足道”。但是,就是这么一家公司,仅仅用了180余人就能运转两台30万千瓦机组,并能有条不紊地开展二期工程。
公司骄人业绩不会自动生成,究其原因,企业文化就像一剂强力胶,牢牢地将全体员工凝聚在一起,高强度的内聚力激发了“链式反应”。公司和员工两者之间实现了价值和谐共增,整个企业由此焕发出了源源不竭的动力。
发掘价值动因
漳山发电有限责任公司(以下简称漳山发电)成立伊始,公司的管理者就进行了深刻的哲学思考。在他们看来,“人无远虑,必有近忧”,一个公司如果不解决根本理念问题,其生产经营必然会“行之不远”。他们认为,股东投资设立公司的根本目的是期望获取更大的价值,因此,从这个角度而言公司的本质就是为股东创造价值,这通常反映在公司的使命之中。公司是依靠员工创造价值的,员工是公司的组成主体,员工对于公司具有极其重要的影响力。一个公司不仅要善于为股东创造公司价值,还能够帮助员工实现个人价值。只有实现了这两者的和谐共增,公司才能实现持续发展。
当然,股东是为了获取更大的公司价值,那么员工追求的是什么呢?一个不能承载员工追求的公司怎么能够持续创造价值呢?在现实生活中,有太多的企业“其兴也勃也,其逝也忽也”。一项政策、一个机会,一个企业便因此迅速成长。但是,当“时与势异也”,企业上下离心离德,轰然坠地,毫无凝聚力可言。即使有回天之力,便也无“心”了。原因就在于这些公司未能反映员工的诉求,员工严重缺乏归属感。一旦企业出现了问题,员工不是同舟共济,而是寻求自身利益的最大化,离开企业便不足为奇了。根据对优秀企业的观察,漳山发电的管理者认为,只有将员工的诉求和股东的目的有机地结合在一起,实现两者关系的和谐,企业才能焕发出源源不断的动力。
他们认为,员工的根本诉求是实现自我价值,这种自我价值的基本内核是其主要需求。当企业满足了员工的主要需求,员工的自我价值一般就能得到体现。就这个角度而言,员工的主导需求是其个体价值的动因,股东的投资目的是公司价值的动因。企业要实现长期稳定发展,需要处理好这两个价值动因的关系。
确立价值标准
在明确公司和员工的价值动因之后,漳山发电的管理者对公司价值和员工价值进行了解析。对于股东,其投资目的是获取更好的收益。漳山发电作为控股企业,其基本使命就是获取更高的投资收益。这样公司价值便是公司实现的收益。为了实现更大的公司价值,漳山发电将公司宗旨定义为“建一流工程、办一流企业、创一流效益、育一流人才”。在企业管理中,他们引入虚拟组织理论,将非核心业务外包,严格控制企业规模,使整个企业的运作效率处于很高的水平。此外,他们针对许多企业物资采购成本居高不下的现状,巧妙地将“三权分立”的法制思想引入到物资采购之中,物资采购权一分为三,即价格控制权、市场采购权和质量验收权。在纪委的统一监督下由不同的部门分别行使这三项权力,使其相互控制和制约。运行结果表明,这一措施有效地控制了企业运行成本,为公司实现更大收益创造了良好的条件。
相对于股东,员工的个体价值诉求就复杂了许多。为了深度挖掘公司员工的价值诉求,漳山发电的管理者一方面加大了与员工的沟通力度;另一方面,他们运用了适当的分析工具,即层次需求模型和双因素分析法。在经过详细调查和认真分析之后他们发现,员工的价值诉求实际上是其主导需求的真实反映。总体而言,员工的主导需求分布表现得很有规律,基层员工比较关注物质条件和个人成长,而中高层员工更加关注自我实现等。
为了帮助员工实现个人价值,漳山发电的管理者在激励方面采取了一系列措施,主要有:1、实行“一岗一薪制”,适当提升工资水平。由于漳山发电对组织规模控制得当,公司在册职工仅有180余人,这样员工的人均收入在本地区处于中上等水平。这对于基层员工而言,已经具有强烈的激励作用,他们认识到自身的劳动确实很有价值,得到了尊重和回报,个人价值得到了实现。另外,公司建立了“过程型”激励制度,员工的业绩与工资、晋升紧密挂钩。员工与公司形成了彼此信任的心理契约,员工增强了创造更大价值的责任感,主动地将自身与公司融为一体。2、打造学习型组织。在漳山发电,员工学习蔚然成风,各级员工通过不同的学习方式提升创造价值的能力。为了鼓励和引导这种良好的学习风气,公司联合社会力量开办了多种学习班,使各类员工皆有所学。3、为员工设计职业生涯发展规划。漳山发电的管理者富有魄力地<
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