新形势下电力多经的生存与发展
2003-01-03 09:38:09 来源:
A-
A+
电力18讯: 一、建立新体制,完善机制
好的体制就是要建立符合市场规律的产权清晰、责任明确的现代企业制度;好的机制就是要以市场为导向,建立起灵活的、反应迅速的一整套有效的运营体系,包括进入和退出机制。
(一)明晰的产权关系
清楚的产权界定,是市场交易的前提。由于历史的原因,多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系,这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性,公司本身缺乏核心竞争力,对于在多经工作的员工来说,挑战大于机遇,未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇,鼓励退职,提前退养,身份置换,解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散,不利于集中决策,同时如果股权过于平均,还会带来老国企的弊病:如大锅饭,平均主义,人员不能合理流动,建立不起激励和约束机制,以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰,首先要解决人员的历史遗留问题,然后明确资产关系,明确投资主体。只有明确了出资人,公司才会有明确的使命,公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位,而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体,享有对公司的剩余索取权,这是对投资主体承担资金风险的补偿,也为公司扩大再生产创造条件,只有将利润集中投资于一定的项目,才能形成一定的优势,如果利润分散的用于支付股利,企业最终将衰竭。如果人员问题与产权问题一起解决就可能涉及企业改制的问题。
(二)完善法人治理结构
公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度一致,公司的所有者和经营者在所有权和经营权分离的情况下如何密切配合,分工明确,协同工作,相互制约,围绕公司财富最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成,包括股东会、董事会、监事会和经理层等4套班子的建设。
现代公司产权制度在确立法人财产基础上,实现原始所有权、公司产权与经营权的三权分离,具有明晰的产权关系。在此基础上,公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作,明确划分责、权、利,形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。
(三)现代的企业制度
建立现代企业制度的核心是改革不适应生产力发展的生产关系,最大限度的解放生产力。最终一个目的,以市场资源为导向,围绕科学管理、精简机构、充分调动员工的积极和主动性、建立优胜劣汰的激励和约束机制等方面开展工作,达到各岗位责权利的高度统一,追求企业资产价值最大化和可持续发展。制定考核目标,建立健全激励约束机制:
1、凡是能实行目标责任制的,一定要实行目标责任制,能够量化的指标尽量量化,以促使电力多经企业厂长经理在岗位上勤勤恳恳工作,出色地完成任期目标。
2、解放思想,更新观念,开动脑筋,积极向外拓展市场,从严控制费用成本,全面讲求经济效益。完成者,奖;不达者,罚、解聘。
项目能否成功运作需要良好的组织机体作保障,所以要不断探索新的运作体制,建立责权利统一、集权与分权相统一、激励与约束相统一的制度,形成企业内部的经理人才市场,形成内部的经营规则,让经理按规则办事。经营应以市场为导向,以产品和服务为载体,进而达到利润最大化的目标。
(四)进行强强联合
在水平型国际分工的大环境下,电力多经企业应采取改组、联合、兼并、承包经营、股份合作制等形式,对企业全面整顿,调整产业结构,改变公司多、效益差的局面,使分散的和小规模的资金、人力、物力等资源合理组织起来,增强自身竞争实力,降低经营风险,实施集团化经营,提高经济效益,建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。尤其要建立多经企业间的横向联系,将优势资源有机的组合在一起,推动整体竞争力的全面升级。
二、定位、开拓市场,培养核心竞争力求生存
所谓核心竞争能力,是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术,还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力,但它必须发展一种不同寻常的能力,才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点,它必须形成理念,并体现在核心产品上,获取高于竞争对手的质量水平,并能移植到各分支机构中。
核心竞争力源于大量互补性知识的结合,企业资源的独特性在于专有知识的形成、分享和传递。这种知识可能“看得见、摸不着”,但在企业发展中发挥着越来越关键的作用。这种知识的掌握不是靠某一个专有人才,而是依赖于一个团队。这种团队的形成要有好的激励机制。中国企业中不乏人才,但整体上缺乏竞争力。因为中国企业的许多制度是鼓励提升个人竞争力而不是<
好的体制就是要建立符合市场规律的产权清晰、责任明确的现代企业制度;好的机制就是要以市场为导向,建立起灵活的、反应迅速的一整套有效的运营体系,包括进入和退出机制。
(一)明晰的产权关系
清楚的产权界定,是市场交易的前提。由于历史的原因,多经系统普遍面临产权不清的难题。首先是明晰的资产关系,这一点还相对容易操作。最难的还在于主辅人员的分离。由于多经公司用人的复杂性,公司本身缺乏核心竞争力,对于在多经工作的员工来说,挑战大于机遇,未来充满不确定性。可以考虑用优惠的政策待遇,鼓励退职,提前退养,身份置换,解除合同或带股就业。但带股就业可能带来股权分散,不利于集中决策,同时如果股权过于平均,还会带来老国企的弊病:如大锅饭,平均主义,人员不能合理流动,建立不起激励和约束机制,以及进入和退出机制等。所以要做到产权明晰,首先要解决人员的历史遗留问题,然后明确资产关系,明确投资主体。只有明确了出资人,公司才会有明确的使命,公司的运作才可能建立在公司财富最大化的目标之下。公司的经营人员才会有明确的定位,而防止所有者缺位带来的资产运作效率低下矛盾。另外有明确的投资主体,享有对公司的剩余索取权,这是对投资主体承担资金风险的补偿,也为公司扩大再生产创造条件,只有将利润集中投资于一定的项目,才能形成一定的优势,如果利润分散的用于支付股利,企业最终将衰竭。如果人员问题与产权问题一起解决就可能涉及企业改制的问题。
(二)完善法人治理结构
公司法人治理结构是指关于如何治理公司这一法人主体所采取的法定组织形式。完善法人治理结构的目的是达到公司各级各部门责权利的高度一致,公司的所有者和经营者在所有权和经营权分离的情况下如何密切配合,分工明确,协同工作,相互制约,围绕公司财富最大化的目标运作。即从组织结构上保障公司目标的完成,包括股东会、董事会、监事会和经理层等4套班子的建设。
现代公司产权制度在确立法人财产基础上,实现原始所有权、公司产权与经营权的三权分离,具有明晰的产权关系。在此基础上,公司通过股东会、董事会、监事会和执行机构等公司治理结构的设置和运作,明确划分责、权、利,形成了调节所有者、公司法人、经营者和职工的制衡机制和约束机制。
(三)现代的企业制度
建立现代企业制度的核心是改革不适应生产力发展的生产关系,最大限度的解放生产力。最终一个目的,以市场资源为导向,围绕科学管理、精简机构、充分调动员工的积极和主动性、建立优胜劣汰的激励和约束机制等方面开展工作,达到各岗位责权利的高度统一,追求企业资产价值最大化和可持续发展。制定考核目标,建立健全激励约束机制:
1、凡是能实行目标责任制的,一定要实行目标责任制,能够量化的指标尽量量化,以促使电力多经企业厂长经理在岗位上勤勤恳恳工作,出色地完成任期目标。
2、解放思想,更新观念,开动脑筋,积极向外拓展市场,从严控制费用成本,全面讲求经济效益。完成者,奖;不达者,罚、解聘。
项目能否成功运作需要良好的组织机体作保障,所以要不断探索新的运作体制,建立责权利统一、集权与分权相统一、激励与约束相统一的制度,形成企业内部的经理人才市场,形成内部的经营规则,让经理按规则办事。经营应以市场为导向,以产品和服务为载体,进而达到利润最大化的目标。
(四)进行强强联合
在水平型国际分工的大环境下,电力多经企业应采取改组、联合、兼并、承包经营、股份合作制等形式,对企业全面整顿,调整产业结构,改变公司多、效益差的局面,使分散的和小规模的资金、人力、物力等资源合理组织起来,增强自身竞争实力,降低经营风险,实施集团化经营,提高经济效益,建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。尤其要建立多经企业间的横向联系,将优势资源有机的组合在一起,推动整体竞争力的全面升级。
二、定位、开拓市场,培养核心竞争力求生存
所谓核心竞争能力,是一个企业赖以生存和发展的关键要素。它不仅指某种独特的产品或技术,还包括销售渠道、顾客服务、顾客群、品牌、资金以及研发能力。一个企业不可能拥有所有这些能力,但它必须发展一种不同寻常的能力,才能成为一个拥有核心竞争能力的企业;核心竞争能力是企业战略的焦点,它必须形成理念,并体现在核心产品上,获取高于竞争对手的质量水平,并能移植到各分支机构中。
核心竞争力源于大量互补性知识的结合,企业资源的独特性在于专有知识的形成、分享和传递。这种知识可能“看得见、摸不着”,但在企业发展中发挥着越来越关键的作用。这种知识的掌握不是靠某一个专有人才,而是依赖于一个团队。这种团队的形成要有好的激励机制。中国企业中不乏人才,但整体上缺乏竞争力。因为中国企业的许多制度是鼓励提升个人竞争力而不是<
评论
最新评论(0)
相关新闻:
-
无相关信息