以优秀文化引领企业“走出去”——电建海投海外品牌文化建设纪实

 9月28日，“中国企业文化管理年会暨企业文化创新成果观摩会”在广西柳州召开，会议表彰了全国企业文化建设优秀单位、全国最美企业之声，电建海投荣获”中国企业文化建设标杆单位”，这是公司在企业文化领域继获得“走进东盟十大成功企业”、“全国工程建设行业十佳网站”、“全国模范职工之家”、“中国企业文化建设优秀单位”、“全国电力行业企业文化建设优秀成果一等奖”等荣誉之后又获得的一项殊荣。

本次会议由成立于1991年12月20日隶属文化部的中国企业文化管理协会企业文化管理专业委员会主办，旨在认真贯彻落实党的十八大精神和习近平总书记系列重要讲话精神，坚持以社会主义核心价值观统领企业文化建设，以“创新、协调、绿色、开放、共享”理念引领发展，探索研究互联网++时代企业文化建设的新规律，努力开拓新常态下企业文化新境界，为企业深化供给侧改革、全面实现“十三五”奋斗目标提供强大的文化驱动力。

近年来，电建海投公司在践行国家“走出去”战略、大力推进海外投资业务发展中，坚持“全球绿色清洁能源的优质开发者，项目属地经济社会的责任分担者，中外多元文化融合的积极推动者”的战略定位，结合实际和业务特点，围绕“三型海投——品质型、效益型、活力型海投”目标，精心打造“四类文化——海文化、暖文化、新文化、益文化”，引领企业全员创效益、提品质、增活力，营造同心同德、同向同行的文化氛围，不断提升企业软实力，有力的促进了中国电建海外投资业务的持续健康发展。

以战略为引领加强文化顶层设计

电建海投公司是中国电建重要骨干控股子公司，是专业从事海外投资业务市场开发、项目建设、项目运营与投资风险管理的法人主体。2012年7月成立以来，电建海投以投资为先导，带动海外EPC业务发展，成为中国电建调结构、促转型、产业链一体化和优先发展国际业务的重要载体与运作平台。公司现在老挝、柬埔寨、尼泊尔、巴基斯坦、印尼、刚果（金）等10个国家拥有6个投产项目、4个在建项目、10多个前期项目，在建及运营电力项目总装机300万千瓦，业务涉及电力、矿业、建材等领域，资产总额达200余亿元。

公司成立4年来，电建海投公司探索出一套集投融资、设计、监理、施工等为一的“四位一体”发展模式，协同发展投资开发、海外融资、建设管理、运营管理四大业务板块，最大限度发挥集团全产业链资源优势，带动集团产业升级和向海外输出。在中国电建总体战略指引下，公司秉承“大集团、大品牌、大国际”的战略使命，积极开拓“8+10+12”重点国别市场，着力建设“4+1+1”核心竞争能力，努力实现“1221”发展目标，精心打造中国电建海外业务拓展四大重要平台，积极构建以海外电力能源投资开发与资产运营为主，具有国际竞争力的专业化投资公司。

电建海投公司积极践行“一带一路”战略，紧密结合企业实际和海外投资业务“国际化、专业化、重资产、强管理”的特点，加强企业文化建设管理，以优秀的文化引领企业打造具有国际竞争力的专业化投资公司。

一是加强组织领导；公司成立企业文化建设委员会，明确公司党委工作部为企业文化建设的责任部门，配备专业管理人员负责企业文化工作；建立企业文化人才队伍，所有境外项目均配备专兼人员负责企业文化工作；目前公司有专职企业文化人员6人，兼职企业文化管理人员15人；为企业文化建设提供组织保障。

二是加强顶层设计；制定企业文化建设《实施意见》、，《企业文化建设规划》、《企业文化管理细则》和《评价内容》，建立健全企业文化管理体系；编辑出版《公司企业文化手册2015版》、《公司宣传画册2015版》，采取多种形式加强文化宣贯；每年制定企业文化工作计划，将企业文化建设规划落到实处。

三是加强内培外训；对专兼职企业文化人才进行定期培训，对专职人员采取送出去外培的方式，提高企业文化管理能力和水平；同时加大内训力度，在新员工入职培训、党务及宣传人员培训中，专门进行企业文化的培训。每年都组织多次企业文化培训。

四是加强合作交流；公司与15家国内外知名设计、施工企业签订了战略合作协议，与河海大学成立共同培养研究生基地，与教育部留学生服务中心紧密联系；，构建良好的“海外投资商业生态圈”。同时加强企业文化载体建设，建好网站、微信、内刊等，规范形象标识和行为文化。

以文化为先导助力企业“走出去”

一是“三型海投”构想描绘发展蓝图

电建海投公司紧密结合实际和业务特点，创新方式方法，丰富文化载体，开展主题活动，坚持把人本理念贯穿文化建设全过程，着力培育“四类核心文化”，营造同心同德、同向同行的文化氛围，助推“三型海投”建设。

电建海投中长期发展规划（2015-2025）明确了公司的发展方向、路径、目标和举措，“三型海投”正是基于落实规划提出的具体构想和解读，旨在把全员的认识、思想、行动统一到公司战略部署上来，引领企业全员围绕“创效益、提品质、增活力”的内涵，加快打造中国电建海外投资升级版。

建设“效益型海投”。自上而下形成以项目为主线的管理机制，坚持项目开发、建设、运营并重的工作思路，突出主业、多元发展，推进精细化项目管理，全面建立并实施业绩考核、投产达标、财务委派、执行概算、经济后评价等在内的现代项目管理体系，以项目开发求发展、以项目建设求质量、以项目运营求效益；努力打造“效益型海投”，为构建专业化投资公司作出新贡献。

建设“品质型海投”。结合实践，以夯实基础、规范标准、优化流程、强化管理、提升绩效为着力点，加快推进职能制度化、业务流程化、工作标准化、管理信息化、创新价值化进程，以提高发展质量和效益为目标，着力提升投融资和市场开拓能力、项目执行和风险防范能力，建设“品质型海投”，全面提升公司的管理绩效。

建设“活力型海投”。在中国电建战略和文化框架内，围绕打造一支能够应对复杂环境及统筹协调各方力量推进发展的领导团队、一支在各个领域独当一面的专业化人才队伍、一支能够保证项目顺利执行的海外经营管理人才队伍；积极培育“海、暖、新、益”文化，建立良性循环的发展生态环境，建设“活力型海投”，进一步增强公司凝聚力、生命力、竞争力。

二是“四类文化”凝心聚力共促发展

“海文化”增能力：开展海外投资业务面临更为复杂的政治经济环境，从项目前期到投产运营各环节，都需要多方沟通与合作，公司业务又涉及众多专业领域，在这种背景下，公司提出“海纳百川、投创未来”的企业精神，积极打造“海文化”，倡导以大海之包容、胸怀、视野经营企业、经营人生。公司坚持人尽其才、才尽其用、人岗匹配，通过抓好引进、培训、使用、交流“四个环节”，采取公开招聘、外部引进、企校共培、外派常驻、跟踪培养、导师带徒等方式，选拔51名中层干部，引进各类人才149名；实施“一石三柱”培训体系和内训师授课制度，组织内培外训348项5907人次；建立涵盖项目经营责任制、总部平衡计分卡、全员绩效老魔3个层次的多维度多要素全面绩效考核体系；开展“每月之星”评选活动，树立先进典型；多措并举大力打造专业化复合型团队。

“暖文化”聚众志：围绕打造复合型海外投资团队的长期任务，以开展各类特色主题活动为主要载体，通过细致入微的人本关怀和组织引导，凝聚员工思想和行动，建设一支积极向上、勇挑重担、不断成长的可塑性团队，真正提升人力资本的价值创造能力和核心竞争力，培育具有海投特色的“暖文化”。组织“三送”关怀活动即逢节日送关爱、过生日送祝福、遇困难送温暖，公司建立了慰问帮扶管理制度，对遇到生活困难员工及时给予帮助，累计慰问海外员工290人次，向594名员工送去生日礼物及祝福；慰问帮扶员工20人次，共发放慰问金20余万元；组织志愿服务海外活动，有60多名志愿者参加，形成了“一对一”结对帮扶机制，帮助海外员工解决工作和生活中遇到的实际困难；开展“月月有主题”活动，开展庆祝公司成立三周年、文体娱乐等活动，丰富企业文化的内容。

“新文化”促提升：海外投资业务发展面临许多新情况、新领域、新挑战，公司提出“新文化”建设，就是要激发员工创造力，倡导工作创新，要以创新作为驱动力、助推器，加速推进海外投资业务持续健康发展，这种新文化贯穿公司管理全过程，主要体现在“五化”方面即：职能制度化、业务流程化、工作标准化、管理信息化、创新价值化。公司成立以来，柬埔寨甘再项目获得境外工程“鲁班奖”，老挝南俄5电站获得“中国水电优质工程奖” 优质奖”；有3项课题获得中国水电科学技术进步奖、水力发电科学技术奖；老挝钾盐项目获得2项技术专利；刚果（金）铜钴矿项目获得4项发明专利；有2项课题获得全国电力行业管理创新成果一等奖。

“益文化”建和谐：公司项目运营期大多在25-40年间，外籍员工占到30%-70%左右，公司坚持合规经营，在运行机制、管理方式、劳动用工、文化融合等各方面，积极推进本土化经营；各项目因地制宜，与当地政府机构、驻外使馆、商会组织等开展联谊活动，增强交流互动，营造良好氛围；在项目实施过程中，注重生态环保，最大限度的保护生态环境；在老挝南欧江二级电站，为保留村民的稻田，项目公司更改了营地位置，并为村民修建了引水渠道。巴基斯坦卡西姆、尼泊尔上马相迪、老挝南俄5项目积极架桥修路、修缮设施、捐赠物资等，关注民生，热心公益，保护环境，得到了当地村民的高度赞誉，书写了美好的中外友谊篇章。公司还通过建机制、搭平台、订制度、选载体，讲好海投故事，树立海投品牌，传播中国电建文化，助推中国标准、中国技术、中国设备、中国文化走出去

品牌文化推进企业持续健康发展

电建海投遵循企业文化建设规律，紧密结合企业发展阶段、业务特点和员工需求，坚持人本理念，精心打造“四类文化”，将文化融入企业运行全过程，助力“三型海投”建设取得显著成效。

一是海外投资业务发展绩效显著提升。公司以打造“四类文化”增能力、聚众志、促提升、建和谐，公司区域布局、市场拓展、生产经营、内部管理等呈现出良好的上升发展态势。公司成立以来，营业收入、利润、资产总额、经济增加值连续四年实现两位数以上增长；连续四年全面超额完成生产经营任务目标，经营业绩考核和管理评价均位居集团前列；2015-2016年，公司连续两年蝉连子企业业绩考核第一名。

二是海投文化聚合导向作用效果明显。通过“四类文化”建设，公司集体荣誉感和凝聚力显著提升，员工积极性、主动性、创造性进一步增强；“海文化”引领企业全员与国际一流对标，苦练内功，提升能力；“暖文化”使员工感受到企业的活力和温暖，“企兴我荣”理念入脑入心；“新文化”引领员工立足本职、大胆创新，将精益求精、创造价值作为基本工作准则。“益文化”加快推动中外文化融合，树立中资企业良好品牌形象，助力公司更好“走出去”、“走进去，扎下根”。

三是公司两级总部管理功能有效发挥。通过“四类文化”建设，公司流程、标准、职责融入文化，文化感染力、带动力促进各项功能全面执行；两级总部和业务单元责权利划分和管理边界关系进一步明晰，职能制度化、工作标准化、业务流程化、管理信息化、创新价值化的运行机制进一步顺畅，构建形成了海外投资业务管理体系和运行机制，两级总部逐惭成为公司的价值创造中心、人才培养中心和风险控制中心，为构建高绩效公司创造了条件和基础。

四是海外专业复合团队打造成效突出。通过“四类文化”建设，公司人才结构不断优化，员工素质能力持续提升。公司现有员工883人，其中总部员工233人，外籍员工399人；总部员工平均年龄为35.15岁，博士占4.7%，硕士占50.2%，本科及以上占97.9%；公司全员劳动生产率逐年大幅增长。一支专业化、国际化、复合型的海外投资人才团队逐步成长成熟，这为推进公司战略落地提供了有力的人才保障。

海外特色品牌文化带来启示思考

在“走出去”发展背景下，电建海投将文化与战略、业务、人才、管理等紧密融合，以文化促进企业管理与价值创造的“双提升”、员工与企业的“共发展”，对“走出去”企业海外文化建设带来了一些启示。

一是文化规划要融于海外战略。海外战略是企业“走出去”发展的战术依据和基本纲领。要在研究海外战略时将文化建设纳入同研究、同部署、同实践、同落实，做好顶层设计和规划引导，从战略角度对文化建设进行总体布局，明确文化建设的指导思想、具体目标、基本路径和实施措施。

二是文化建设要纳入管理体系。管理体系是企业运行的基础和保障，其适宜性、科学性、有效性对推进战略目标具有重要意义。企业文化属于管理学范畴，要将文化建设纳入海外业务管理体系，在工作标准、业务流程、制度体系中予以充分体现。

三是文化培育要坚持人本理念。通过文化引导员工尽已所能围绕企业战略奋斗是文化建设的核心。要尊重人，平等对待每一名员工，在涉及员工切身利益事项时做到合规、合理、合情；要理解人，建立有效沟通机制，在充分沟通、相互理解的基础上开展工作；要关心人，深入实施人文关怀并固化成长效制度，关心和解决员工遇到的各种困难。

四是文化传播要融合当地文化。坚持本土化是企业全球化经营的必然趋势。要注重与当地文化的融合，加速推进企业本土化进程。在实施一些具体事项时，更要注意这种融合性，比如劳动用工要遵守当地文化民俗，企业同当地政府机构、员工个人间要建立互动；把企业文化与当地文化紧密融合，使大家充分认知企业，融入当地、共赢发展。

五是文化品牌要加强载体建设。要精心研究并着力加强文化载体建设，发挥好其示范、引导、凝聚、激励作用，促进文化品牌落地生根。结合项目所在国情况和本企业特点，通过规范形象标识、编印文化制品、完善制度体系、建设行为文化等形式，组织各种主题活动，加强产业链各方的沟通联系，增强内部融合，提高凝聚力。

优秀文化和专业人才是未来企业全球化竞争的关键。电建海投将坚持人本理念，构建与战略相融互促的优秀特色文化，以优秀特色文化助力企业大步伐“走出去”、快节奏“走得好”，加快打造中国电建海外投资升级版。