甘肃电力公司ERP建设纪略

电力18讯：    记者：罗文姬


　　“金雨楼，实施项目来聚首。蓝图分析找差异，一丝不苟。编写手册试流程，齐心协力壮志酬，未雨先谋。舟头载吾，吾上舟头。”2008年7月，肖澍从甘肃兰州供电公司被抽调到ERP（企业资源管理）系统项目组时，心中踌躇满志。经过8个多月的艰苦建设，2009年3月2日，甘肃省电力公司ERP系统终于在试点单位上线运行，肖澍和众多参与建设的同事感慨万千。“ERP必将为甘肃公司信息化水平和管理水平的飞跃注入强大动力！”接受记者采访时，甘肃公司ERP核心团队的队员们打出胜利的手势。

　　打破企业发展瓶颈

　　ERP承载厚望

　　近年来，甘肃公司借助市场开拓工程、绩效管理工程、文化塑造工程三大工程，加快发展速度，显著提升了企业综合实力，但和国家电网公司“四化”要求相比仍存在很大差距，企业管理水平亟待提升。

　　如何突破企业发展的瓶颈？甘肃公司党组的共识是：加快信息化建设，以信息化推进管理现代化。而ERP是加快信息化建设的重要途径。

　　2007年成立科技信息部后，甘肃公司的信息化建设驶入了快车道。到2009年年初，该公司信息网络已全面覆盖省公司本部、地区供电企业、直属县级供电企业，初步形成了信息广域三级网络。在电力生产、调度自动化系统、客户服务支持系统等得到广泛应用后，甘肃公司亟需建立一体化信息平台。同时，经过信息化工作的实际锻炼，一支从事信息系统开发、建设、运维和管理的人才队伍已经成长起来。实施ERP项目的信息基础和人员条件逐渐具备。

　　更令人鼓舞的是，国家电网公司把2008年列为全面实施SG186工程的攻坚年，甘肃公司入选ERP推广实施单位名单。

　　经历了复杂的前期工作后，2008年6月18日，甘肃公司召开ERP项目启动大会。根据计划，2009年3月，ERP系统将在甘肃公司本部、兰州供电公司、兰州超高压公司、物资公司上线运行，2009年12月在甘肃公司直属供电公司实现推广。甘肃公司总经理肖创英的话斩钉截铁：“ERP项目实施是一个以信息化带动管理创新、以管理创新促进信息化价值实现的过程，要站在企业发展的战略高度充分认识ERP，义无反顾地推动项目实施。”

　　至此，一个宏伟蓝图开始在人们面前徐徐展开。

　　上下同欲确保执行力

　　五大措施推动工程实施

　　蓝图描绘易，付诸实践难。ERP是一个庞大的系统工程，而且又被寄予厚望，因此，项目如何顺利推进并高质量完成就成了关键。

　　ERP集纳了许多科学的和先进的管理思想。它的到来将促使企业对不适应市场竞争的管理观念、组织体制和管理模式进行大变革。ERP系统的上线将使人们熟稔的工作流程、工作方法、管理理念遭受巨大冲击。面对这次“革命”，ERP系统最终的用户――员工们持什么看法呢？

　　在调查中，记者强烈感受到了企业管理层和执行层的决心。兰州供电公司负责人张志立说：“我们重视并大力支持ERP系统建设，希望通过ERP增强企业管理的规范性，提高工作效率，解决现在责任不明、界限不清、决策拖拉等问题。”一位财务专责参加ERP培训后说：“ERP系统上线后工作流程责任清晰，有据可查，劳动强度减小，工作效率大大提高，这是我们非常乐见的。”据了解，普通员工大多认为技术和信息进步对企业是好事。一位员工说：“上ERP是好事，就拿上世纪90年代初推广办公自动化来说，当时大家觉得无纸化办公不可思议，许多文化水平低的员工非常抵触，但后来大家都能熟练使用OA系统。事实证明，OA系统是个好东西！”

　　甘肃公司上下对ERP的积极态度，为项目的顺利推进奠定了基础。为有序开展项目建设和按计划完成各阶段任务，甘肃公司采取多种措施，坚决推进项目建设和实施。

　　――不折不扣实施“一把手工程”。把ERP系统建设列为今明两年全局性的中心工作，要求各单位一把手要亲自抓、负总责。若项目的进度、质量及实施中出现影响全局的重大问题，将直接追究一把手的责任。

　　――成立项目的领导和组织机构。成立由甘肃公司总经理肖创英为组长、领导班子成员参加的项目领导委员会，作为项目的最高决策机构，解决重大问题，作出重大决策，把握项目方向，控制项目风险，评估项目成果。

　　――在项目部健全组织机构，成立了人力资源、财务、物资、设备、项目管理、宣传、技术支持等各专业小组和项目办公室，明确各专业组组长为本专业组第一责任人。

　　――对ERP系统建设实行三种计划和三种例会制度，即周计划、月计划、里程碑计划和周例会、月例会、项目领导委员会会议，有效督导工程建设。

　　――从学习培训和转变观念入手，大力培养信息建设人才、业务人才、管理人才，锻造一支与信息化应用和管理相适应的过硬的人才队伍。

　　由国网电科院和IBM公司组成的联合咨询团队的顾问陈卫东这样评价甘肃公司的工作：“甘肃公司在企业资源管理改进上的决心和执行力度令人钦佩。甘肃公司员工的合作精神和学习精神让人觉得这个企业大有可为。”

　　有了多种措施的支持和保证，甘肃公司的ERP系统建设踏上了新的征程，一路攻坚克难。

　　核心团队担任先遣军

　　高效完成海量任务

　　ERP系统上线工程异常复杂，是一场任务艰巨的大决战，并非一般系统软件上线可以比拟。“乘骐骥以驰骋兮，来吾道夫先路。”在这场战斗中，ERP项目组成员，特别是关键用户，扮演的就是开路人角色。

　　要完成这项庞大复杂的工程，必须有一个高效的团队。项目组成员和关键用户一小部分来自咨询公司，大部分来自甘肃公司所属各单位。项目组在短期内明确了各小组重点目标和成员岗位分工，采取多种方式引导成员融入新的团队。关键用户“尘埃”至今无法忘记当时参加拓展训练时穿越“电网”的“生死瞬间”。“对于ERP这样一个大型项目来说，个人力量显得微乎其微，但当我们作为一支充满活力、充满战斗力的团队出征时，我们就已经成功了一半。”

　　接受一个新的事物，学习和培训是第一步。甘肃公司总工程师、ERP项目总负责人周吉安说：“项目的实施需要一批中坚力量――关键用户，我希望他们尽快成长为本业务模块最佳业务流程的业务骨干，成长为代表业务部门进行跨业务工作协调的组织者，成长为培训最终用户的优秀讲师，成长为系统上线后对业务最终使用人员进行支持的一线人员。”

　　联合咨询团队的项目经理陈卫东和他的同事承担了大量的解疑释惑工作。他们的主要职责是培养甘肃公司的关键用户，帮助成立核心团队。顾问们通过各种可能的途径向关键用户转移知识。2008年的7～12月，由联合咨询团队专家担任主讲的大大小小的培训几乎每天都在举行，光甘肃公司领导集体参加的ERP专题讲座就有10次。

　　ERP项目的实施分为准备、设计、实施及上线支持四个重要阶段，其中，准备和设计阶段工作量十分巨大。以设计阶段为例，这个阶段要完成业务流程设计、现状调研、未来流程设计和确定客户化工作范围等，需要关键用户花大量的时间在项目小组中工作。物资小组的关键用户李继文向记者介绍说，收集物料并对其进行编码是他们小组工作的一小部分。光这“一小部分”工作涉及的变电站、线路、仪器仪表、通信类的物料，他们就整理出了35000条！

　　在联合咨询团队和关键用户及全体项目组成员的共同努力下，项目实施一路凯歌、顺利推进。2008年11月25日，信息应用系统的模块单元测试完成，ERP初步具备系统上线条件。紧接着，大规模的ERP系统最终用户培训展开。2月5日，甘肃公司举行了一场实战演练，这是对甘肃公司ERP项目推进成果的一次集中检验。演练成功后，ERP系统的最终成功上线已经没有悬念。