电力行业“柔性一体化平台”探索

电力18讯：    实现“跳跃式”发展是中国众多大型企业的追求，为此越来越多的企业部署并使用ERP系统对企业资源进行管理。然而作为“海外的最佳实践”，ERP在中国的应用并未尽如人意，实践证明，ERP对于企业资源的管理是有边界的，套装软件如果没有渗透到企业的生产业务核心当中去，就无法对企业资源进行真正有效的管理。

    “ERP的应用难点在于不能将业务和财务进行一体化管理，传统ERP系统的管理触角延伸得不够长，集成不好就很容易导致ERP孤岛，而国内某电力集团实施的‘柔性一体化平台’思想打破了应用系统的概念，把应用系统转化成一系列服务的集合体，使系统的扩展性和集成性都有了极大的提升。”IBM全球咨询服务部Associate Partner吴明宸在谈到电力行业ERP深化应用时，对于管理应用过程中存在的难点做了深入的分析。

    ERP之后的难题

    ERP在电力行业已经走过了十多年的曲折历程，直到近几年国家电网公司从集团总部层面自上而下地成功实施了SG186工程，才使得ERP在电力行业的应用得到了认可。SG186工程的启动正式拉开了国家电网公司全面建设ERP的序幕，国网ERP系统主要涉及人、财、物、项目、设备管理等方面，经过近四年的努力，国家电网公司成功实施了所属30多家网省电力公司的ERP系统，并深入铺开应用，取得了较好的效果。

    然而，有一个影响ERP系统应用效果的重要因素，就是目前普遍被企业使用的ERP大多都是对人、财、物等进行管理的后台业务，而并没有延伸到企业的生产管理领域，因而就会带来一个问题：如果没有把业务与企业资源管理结合起来，ERP就会变成一个孤立的业务，容易导致ERP孤岛。

    电力企业ERP系统也同样存在这样的矛盾，如果管理系统与业务系统不能集成话，电力资产管理、检修维护等生产、设备管理就很难实现资产的全寿命核算。“因为你无法计算一个独立的设备从购买到检修、维护究竟要花多少钱，如果靠手工进行统计和管理，在业务少的情况下还可以支撑，而对于电力企业的成千上万台设备就根本无法管理，ERP系统对于电力企业整体管理的不适应性就显现出来。” 吴明宸解释说。

    经过ERP的应用分析发现，采用手工输入的数据准确性是无法保证的，因此必须要求数据采集从源头自动生成。要解决这一问题就需要把相关的业务统一起来，从IT的角度首先统一数据平台，将原来不同系统（资产管理系统与ERP系统）之间无法互通的数据进行统一标识，并建立标准化的设备名称库，将所有的设备名称进行统一。

    “柔性化”的探索

    ERP顾名思意----企业资源管理，但是对于电力企业来说不可能就资源管资源，资源一定要服务于主营业务。一般情况下业务部门只关注本部门的管理过程，但实际上所有业务都会横向地涉及到其他业务部门的工作，例如营销业务系统、生产业务系统都与财务系统有着紧密的联系，但是营销系统所涉及与生产系统中对相同财务数据的标识又不尽相同，导致系统间无法交互，从而带来大量不必要的工作麻烦。

    在推动ERP与业务系统融合方面，IBM公司与电力企业进行了共同尝试，由于电力企业IT管理者对于业务流程多变的切身感受非常深切，因此最初提出了“柔性一体化平台”的战略思想，随后该想法由IBM公司进行具体设计并提出解决方案，并由用户、集成商共同实施完成。具体做法就是打破传统的IT“系统”概念，从业务条块上将所有涉及全局的都进行了统一规范，如权限、主数据、工作界面、信息流转等。藉由这些规范的统一，实现了所有系统之间的底层贯通。

    系统贯通之后，把所有的应用系统变成一个系统，这个系统是基于SOA思想的服务调用机制实现的，使用者根据自己的权限进入“系统”调用服务，服务再调用数据去执行每一笔业务，然后返回。由于ERP和业务系统的深度融合，业务人员在处理业务的同时也对相应的成本负责，在管理层实现了责权利的一致，在作业层实现了业务财务一体化。

    我们把这种基于SOA服务调用机制实现的系统叫做“柔性一体化平台”，在这个平台上所有以往的应用系统成为了一些服务的集合体，这种设计结构使系统的扩展性和适应性有了极大的提高。
目前，“柔性一体化平台”项目在某电力集团的试点阶段已基本上完成，该平台统一了所有的门户界面、用户权限、工作流、数据标准及数据交换标准，把所有应用系统变成了部署在平台之上的一个个插件，不管是什么样的应用需求，只要对“柔性一体化平台”中的服务、工作流，权限重新配置，就能快速实现。

    高难度的尝试

    ERP一直被称为“海外的最佳实践”，因而并不能够完全适应中国的企业，国外的业务和管理相对已经很稳定，而中国是一个发展中国家，电力行业的管理模式变化非常频繁，因此全球根本没有可借鉴的经验。一个比较典型的例子，系统中的付款业务流程，按照全球最佳实践的原理，只要合同到达某一节点而且工作确认之后就可以自动执行付款，但是在中国就不一样，当合同到达一个节点时系统是不可以自动付款的，而需要走审批流程，有些甚至需要总经理进行审批，但是对此海外专家并不理解，客户不得不在这项业务中，对系统中的固有流程进行较大的调整，增加了一系列审批环节。

    IBM在电力企业中所做的这种“柔性”尝试的难度是极高的，据吴明宸介绍，做这个项目的一大难点是电力企业管理模式不断在改变，电力系统长期以来一直采用“三级管理、五级调度”的模式，而实际上是五级管理，主要分为国网总公司级、区域电网公司级、网省公司级、市电力公司级、县电力公司级。在一体化流程建立之前，各级公司都是进行“自转”式的独立管理，各级都有一套小规划、小建设、小运行机制。一体化流程建立之后实现了专业、资源等的集约化管理，称为“三集五大”，即人财物集约化和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销，在保证最基本的业务操作流程不变的情况下，统一了管理模式，所有的制度规范都统一制订，将每一个小单元的“自转”变成了集团化的“公转”。

    在解决管理流程多变的矛盾方面，“柔性一体化平台”的设计思想是开发一个一体化流程平台，把原来的流程进行拆分，重新设计工作流，使之能够灵活地适应管理流程的变化。具体来讲就是把SAP套装软件的流程进行分解，将新设计的工作流程嵌入进去，并将工作流程模块化。企业IT管理者可以根据公司管理流程的变化方便地进行配制，并让它们与业务紧密结合，实现了可配制的流程。在这个过程中所有组件都有统一的标准，采用统一接口，从而达到了“柔性”管理的目的。

    做IT要“吃透”业务

    电力企业在信息化管理方面的困惑来自于业务管理层对于信息化认识程度的参差不齐，它不像一些与IT结合较紧的行业（银行、电信行业），对于信息化认知程度的先发优势比较明显，信息化已经融入到了核心业务当中。而在电力行业，管理领域的人员更多的关注点还在电网管理、设备管理等专业上面，业务部门对信息化的理解程度容易导致系统难以被优化和认可，但实际上任何一个应用系统上线之后都需要不断地与业务进行磨合。

    电力行业一体化平台的实现没有先例，可以说是一个科研性的项目，吴明宸认为像电力这样的巨型企业，其IT项目要做下去会产生很多难点。由于很多IT知识上的不对称，软件供应商、集成服务商在IT方面的知识往往超出用户的认识，但是在更多的情况下，这些公司由于急于卖出自己的产品，因而无论任何专业或需求，最终都会落到卖产品的角度，出发点就是有什么卖什么。但实际上电力用户讲过一句非常客观话，他们说“你的产品拥有再多的功能并不代表我都会去使用，并不是你有的我都要用。”

    实际上电力用户有自己的思考，他们更关注工作模式和工作流程，没有人能够代替用户进行思考。中国的电力企业规模都非常大，在这样的巨型企业中要把系统的集成度做得非常高，就需要对用户业务理解得非常透彻，但是现在由于很多套装软件的实施都是在一种快节奏的机制下进行，导致人们没有时间和精力坐下来认真思考和分析。“柔性一体化平台”项目能够做到如此扎实，对于电力行业的其他企业都有着很好借鉴意义。

    从信息技术到“信息化”的历程

    信息技术如何“信息化”是电力行业一直在探索的重要课题，通过一年多研制“柔性一体化平台”经验教训的积累，所有实施人员对于如何把信息技术融入到业务当中都有了更深刻的认识和体会，“如果以我们现在的认识回到一年多前项目最初阶段，可能效率会高很多。”吴明宸感慨地说。电力“柔性一体化平台”项目研制非常艰苦，该项目又被称为“企业架构指导下的ERP实施”，为了实施这个项目，在这个项目中采用了四个方法论：企业架构设计方法论、IBM组件化业务模型（指导组件化业务活动，系统地分析业务与IT的关系）、SOMA、快速实施SAP方法论。

    吴明宸认为，现在很多企业实施ERP都没有考虑到企业架构的问题，甚至得到成功应用的“柔性一体化”项目总结出来很多人仍然不是很理解。实际上“柔性”管理要涉及到很多非常基础的原理性描述，这些东西（如数据的对象和元素）是非常抽象的，因此讲清楚原理非常重要，特别是作为服务供应方，如果不把这些抽象的东西说清楚，就无法在用户端将方案或产品卖出去。

    吴明宸说：“IBM认为这个项目很可能是新一轮信息化浪潮的开始，本项目的很多经验和教训都值得好好总结，以便在不久的将来，快速满足市场上更多的对“柔性一体化平台”的需求。”