西北电网公司：借力信息化 推动管理变革

电力18讯：    作者：李海成

　　2007年，作为公司系统SG186工程首家试点单位，西北电网有限公司开始进行ERP系统建设。在深化ERP一期、二期系统应用的基础上，西北公司自我加压，持续改进，今年3月，在全国率先开展高绩效资产管理系统建设，开启了企业管理的新一轮变革。

　　深化ERP应用

　　推进资产管理精益化

　　西宁输变电运行（建设）公司安生部主任工程师谭卫东说：“以前经常搞清产核资，由于资产设备情况变化较快，结果总是不准。ERP上线后，不夸张地说，我们天天都可以搞清产核资！”

　　摸清“家底”，是进行资产精益化管理的基础。由于资产流动性强，在传统的管理模式下，相应台账、卡片不能联动，不能及时变更，效率低、信息不一致、账卡“两张皮”、前清后乱等顽疾难以根除，清产核资工作往往让管理人员大伤脑筋。

　　辅助转资流程是实现账卡物一致并联动的有效手段，是ERP中最佳业务实践的典型代表。ERP为实现资产账卡物的统一和联动提供了高度集成、共享的管理平台，通过采购、物资、库存、资产、设备和项目管理的高度集成，保证了同一实物在物资、设备和资产之间的联动。

　　结合ERP一期、二期建设，西北公司先后组织开展了两次资产清理工作。工作小组根据数据收集模板要求，历时5个月，清理卡片3133张，核对实物8688件，资产原值38.63亿元，摸清了全部330千伏14站45线资产的“底细”，一举解决了账卡物对应问题，彻底消除了账卡“两张皮”现象。

　　西北电网公司应用ERP流程，已完成了7个技改项目的辅助转资。针对电网运行维护，实施ERP“工单制”管理可谓一次大胆实践。从2008年工单统计数据中可以看出，西北公司运维检修管理得到了初步运维分析数据，为设备定量分析以及资产全寿命管理打下基础。

　　“2008年，西北电网公司通过深化ERP应用等综合措施，仅节约的银行贷款利息就收回了ERP系统建设近80%资金。这还只是‘冰山一角’”。西北公司副总信息师张根周说。

　　西北公司的一位负责人这样评价，ERP系统一期、二期成功上线，实现了由职能管理向流程管理的转变，更为重要的是，实现了由自我封闭、自我满足向持续改进、开放发展的转变。ERP系统实现了西北公司核心业务管理的信息化，建立了先进的核心业务管理平台，成为西北公司创新发展的重要支撑。

　　实现可持续发展

　　启动新一轮管理变革

　　“ERP系统建设难，应用更难。”回顾几年酸甜苦辣，张根周感触颇深。

　　如果视ERP为信息项目，系统覆盖面之广、跨部门之多、涉及人员之众、关联度之高、投资规模之大，是以前任何一个信息系统都无法比拟的；如果视ERP为管理项目，其业务集成度之高、业务变革范围之广、管理转变幅度之大，同样是以前任何一次企业内部管理变革都无法比拟的。

　　近年来，随着750千伏坚强送端电网建设全面提速，西北公司运行维护的输变电资产越来越多，迫切需要先进的资产管理模式，提高发展质量，实现企业的可持续发展。

　　今年3月，西北电网公司又开展高绩效资产管理系统建设。张根周说，“高绩效资产管理系统建设不是‘ERP三期建设’。”ERP以财务为核心，以业务流程为导向，以实现资产全寿命周期费用最少为目标；而高绩效资产管理系统则以资产角色为中心，不仅关注设备的经济性，还关注设备的可靠性、可维护性和安全性。

　　西北电网公司建设高绩效资产管理系统，将以完整的资产信息为支撑，在统一的资产投资策略和评价策略指导下，用标准化的业务流程实现资产运营相关业务的有机衔接和协同，实现资产全寿命周期管理，发挥资产最大效益，实现生产自动化、管理现代化、决策科学化。

　　为此，西北电网公司以资产全寿命管理为核心，对照国际最佳业务实践，结合ERP成果，设计了以高绩效流程模型为基础，以能力提升为出发点的110个业务流程和8个组织，基本完成了系统规划、管理咨询、业务流程优化设计等工作，为项目的深化应用打下了坚实基础。如今，新一轮的管理变革正在启动。