电力改革和管理信息化

电力18讯：    一、引言
　　2002年12月29日，原国家电力公司重组为2个电网公司、5个发电集团和4个辅业集团公司。如此重大的改革，国家可谓用心良苦，其核心就是引入竞争。为了引入竞争，国家实行了厂网分开；为了引入竞争，国家根据资产质量、市场占有率这几个方面大体相当、实力相当的原则建立了五大发电集团。通过引入竞争，国家真正的目地是要促使电力企业不断提升自身的管理水平、效率和效益，进而提升整个行业的管理水平、效率和效益，并使我国的电力企业不仅在规模而且在质量上跨入国际先进的行列。这中间企业的管理水平是基础，因为效率和效益的提升都有赖于管理的提升。可以预见，管理水平能否得到提升将成为将来国内电力企业，尤其是发电企业之间竞争的一个决定性因素。如何实现新形式下管理水平的提升呢？
　　二、电力改革及其带来的管理问题和挑战
　　1．重组与整合
　　管理职能的更多的是在区域一级的电网公司和发电公司上加以体现，每个电力企业的管理运营比较独立，各自拥有自己的备品配件仓库、财务管理、维修管理、运行管理等等，我们暂且称之为麻雀型管理模式。图１表示了这样一种管理的基本结构。这种模式的管理使企业无法实现采购批量的集中，也无法实现集中
式的库存管理、财务管理以及营销管理，在企业内部进行真正意义上的知识共享等。
　　五大发电集团和两大电网公司的成立极有可能从事实上改变原先的管理模式，在一个相对较小的资产和管理规模上（相对于原先的国电）进行事实的管理整合。每个集团公司将来最有可能或者正在逐渐采用如图2所示的集团集中管理模式。采用这种模式的理由在于整合资源的重要性。好比合并同类项一样，对营销
、财务、采购和库存管理，甚至维修的流程（而非执行）等逐渐实现集中管理，以求达到资源的最大利用。例如，用采购批量的增大争取更大的采购折扣，用应收账款（AR）的集中管理来规避和控制客户信用风险，但对诸如维修执行和运行等地域差异性较大的部门仍然实行一种分散式的运作管理。从管理模式方面讲
，这次拆分与其说是拆分，还不如说是一次整合。
　　2．问题和挑战
　　行政上的重组和管理上的整合，将逐渐使我国电力行业的管理从传统的麻雀型向集团型转变。但要事实上（而非形式上）实现这样一种管理模式转变的前提条件是能够解决信息透明度（也称为业务透明度）的问题，因为只有企业内部具备业务透明度才能确保决策的基础是可靠的，从而确保决策的正确性和及时性，
图3表达了一般企业内部信息失真的过程；如果要使这样一种管理模式能够更加良好地发挥效能，还需确保企业建立“基于规则的管理”和“内部良好的管理可移植性”。基于规则的管理使企业集团脱离人制的阴影而走向法制，因为集团型企业无法像小型企业那样还可以依赖于领导人个人的魅力和精力来进行控制；良好的管理移植性则是集团性企业实现知识共享、迅速将管理经验在企业内部实现分享、创造效益以及进行管理标准化的保障，避免因为分支机构的增加形成的交互、对比和学习障碍，甚至形成浓郁的区域管理色彩，为集团化管理设置障碍。“十五”计划的这几年将是电力建设的高峰，良好的管理可移植性将大有可为，也是各个集团提升其管理的重要契机。
　　但以上三大问题依靠传统的管理方法如业务的自动化不可能得到质的变化。简单的业务自动化（管理自动化）而非流程化（信息化管理）使信息缺乏统一的标准和形式，直接影响透明度的准确性和及时性的实现；传统的管理方法无法固化管理流程并进行流程打包（纸质的流程无法保证在现实中得到贯彻），使得管
理的灵活性（也许是一种艺术）直接表现为流程的灵活性（可能会是一场灾难）；法制得不到保障，移植性更无法加以实现。
　　管理信息化（更确切地说应该是信息化的管理）较好地解决了这三大问题。
　　SAP管理专家协助您解决这些问题。
　　　　　　　　　　　　　　　　（SAP电力行业经理 尹世明）