拼杀财务软件市场 朱明华自叹不如王文京

电力18讯：    本报记者冯馨

　　2003年，南京、沈阳等地几家从事电力ERP研发应用的IT公司，纷纷表示将退出这一市场，与之相反，大唐兴竹却是好消息频频：在成功完成大唐电力下属多个电厂的企业信息化方案后，其他电力集团也与其达成合作意向。

  
　　36岁的大唐兴竹CEO朱明华对此感到十分欣慰，他对《财经时报》表示，目前估计大型电力软件市场的总额应该在每年10亿元左右，他的目标是要占到其中一成的份额。为了这个目标，他一年中将有大部分时间要在全国各地的电厂间来回奔波。

　　创业初期的教训

　　1992年，朱明华从中国软件总公司离职，因为天津汉沽供电局的一位朋友请他帮忙做软件。两年后，他在那里开发出自己的财务软件，这套软件后来推广到天津电力公司并获得成功。

　　1994年，朱明华创立了自己的第一个公司――北京兴竹电子技术有限公司，同时，他将业务拓展到了华北电力公司，开发出来的产品应用到了华北地区的不少电力单位。

　　公司创业之初，取得了阶段性的成功，本应乘胜追击的朱明华，此时却错失了一次非常好的发展机遇。

　　“我们开始了多元化操作，不仅做软件，也做硬件。在中关村设了门市部，但一个软件企业去做硬件，在管理不到位的情况下，是很难成功的。”朱明华回忆说。

　　投入硬件的几十万元血本无归，为了生存，他不得不将员工减到三四个，集中精力研发财务软件，他形容那时是创业最困难的时候，“真是背水一战”。不过这也让他得到一个教训：创业初期的IT企业，一定要专一、专一再专一。

　　朱明华现在常会念起王文京――用友集团董事长，他们当年可谓同时开始财务系统核算软件开发，“但我远不如他。”朱明华说。

　　与Oracle合作

　　创业之初的困难并没有磨灭朱明华的创业激情。1998年，兴竹开发的财务软件通过了国家电力公司和北京市财政局评审。之后，又开发了资金借贷款软件，这个软件帮助华北电力公司进行了债务重组，一年就节省财务费用4亿元。紧接着，1999年又开发出工程竣工决算管理软件，成功帮助了张家口电厂进行了竣工决算。财务软件的成功应用，帮助公司开始盈利。尽管如此，2000年财务软件市场的竞争却愈发激烈，朱明华不得不开始重新审视自己的资源。

　　他认为，财务软件继续搞下去，必然要搞ERP软件，但这需要有大量的资金投入，而当时他的公司还不具备这样的实力。

　　在对ERP企业进行了长时间考察后，他将目光锁定在Oracle上。2000年，朱明华与Oracle公司进行了长时间接触，朱明华希望借助Oracle的技术开发ERP软件；而Oracle也希望依据兴竹在电力企业的优势进行市场推广。2001年年底，双方的实质合作开张。此后，大唐兴竹正式成为Oracle电力企业的第一战略伙伴。

　　2002年的电力改革将电力企业推向了市场，作为电力企业信息化建设的标志性工程――电力ERP市场前景变得更为靓丽。目前，兴竹的主要业务是对电力企业进行ERP软件的实施，同时针对ERP软件进行差异方案的开发。朱明华打算在近年内在北美设立研发基地。

　　朱明华称，他选择电力行业是很自然的，“许多人都以为我有什么后台，其实并非如此。我能在电力系统待下来的主要经验，无非就是以诚待人，从小事做起。”朱明华自己认为，这样的特质来自于他的农民家庭出身，而这样的家庭还给了他强烈自立的要求和在困难中坚持的韧性。

　　解决管理者缺位

　　创业以来很长一段时间，朱明华及其团队都是技术“至上者”，朱明华甚至亲自参与软件设计，团队清一色全部是技术人员。对技术的过度热衷，加上事必躬亲的管理风格，使得大唐兴竹的真正管理者一直处于缺位状况。

　　一次，朱明华和一位加拿大的经纪人聊天，这位经纪人告诉他：“这个世界挣钱的方式有两种，一种是我这样的，挣得不少，但从早累到晚，技术型；一种是你这样的，打造一个系统挣钱，属管理型。”如何打造一个好的系统来挣钱，朱明华由此开始反思自己的管理。

　　朱明华说，最难突破的难关是对管理的认识。他创业十多年，到最近一两年才知道什么叫管理，一个“管”字，一个“理”字，搞管理要“理”出头绪，然后才能去“控制”一个企业。

　　在企业内部，他开始逐步推行和完善项目化管理，落实目标责任制，并同员工的奖惩结合起来。“这样，我的压力就小了，我可以有时间考虑公司在管理上的优化，有时间和重点客户或朋友进行交流，有时间考虑资本市场的事情，员工也能获得更多的成就感和幸福感。可以说，我已经成功地从业务里得到了解放。”朱明华说，以前他就知道工作，现在也逐渐喜欢做饭、听歌、运动，这些事让他愉快，他开始认同“做一个企业应该幸福最大化”的思想。

　　此外，在他看来，IT经理人要想成功，还得有时间静下来思考问题，也同样要主动学习，提高自身在管理和决策方面的修养。