上海电气串起“小舢板”

电力18讯：    
下属企业300多家，产品涉及电站、输配电、机械、家用电器等8大领域，老国企的信息化突进面临“小舢板”整合难题。

走进上海市四川中路，似乎可以闻到弥漫其中的旧上海气息。绵绵的细雨之中，行人缓缓而行，偶尔会有几辆汽车驶过，街边卖早点的摊位有腾腾的热气冒出，边上一幢幢老式的上海建筑显得安详而宁静。上海电气（集团）总公司那幢古朴的办公大楼也正坐落其中。

在四川中路，抬头就可看见高耸的金茂大厦，而不久后还会有一座更高的大楼从上海浦东拔地而起，仅一江之隔的浦东正以全新的方式演绎上海滩故事。这种传统与现代的冲击，在人们低头与抬头之间就能清晰地感觉到。

或许，没有如此清晰，但类似的冲击在上海电气内部也已经展开。作为我国装备工业最大的企业集团，上海电气正实行“一手抓产业发展，一手抓结构调整”的方针，逐步实现国有资本在大中型企业适度控股、有效减持，小企业基本推出的产权改革目标。

拥有300多家下属企业，产品涉及电站、输配电、机床机械、重型机械、工程动力机械、通用机械、机械基础件、家用电器等众多领域，上海电气无疑是家庞大的国企。实施结构调整、发展核心产业的方针，旗下拥有众多“小舢板”企业的上海电气显然是希望将自己打造成一艘“大航母”。而在上海电气CIO韩斌看来，信息化将是实现这一目标的主要手段。韩斌要做的是用信息化手段对这些“小舢板”进行跨行业的整合，“这将是个艰难的过程”。

先有“儿子”，再有“老子”

3月24日的一条新闻显示，上海电气正加快自身产业结构调整的步伐。

上海电气此次宣布，推出资产总量达80亿元的100余项国有企业改制产权交易项目，以此吸引海外投资者、民间资本和上市公司资本等参与国企改制，采用集团化组织、大规模推介、市场化运作的方式，整体推进国有企业改制和重组。该集团董事长王成明称，上海电气将积极引进外资推进国企改革，实现投资主体多元化。

以企业规模计算，韩斌认为上海电气在上海的企业中可以排到第三或第四。上海电气是上海市工业的代表，年销售总额约600亿元。然而进入90年代，国家机电行业整体疲软，上海电气也随之进入调整期，应势而变，调整产业结构。

资料显示，在上海电气已经确定的中长期发展战略中，重点是发展电力设备、交通运输设备等4大核心产业，着力抓好电站、电梯、轨道交通、冷冻空调等6大主导产品，同时做大做精工业自动化、环保机械、重矿机械等10大重点产品。

要实现这一发展战略，必须运用信息化技术解决老国企存在的种种问题，“信息化的推进成了必然要求”。上海电气将产品信息化、信息化产品以及企业运作的信息化作为推进信息化工程的3个切入点，其中企业信息化更是主要的突破口。  

在韩斌看来，上海电气的企业信息化工作已经取得了不错的成绩，出现了像上柴股份、三菱电梯等一些信息化应用的先进企业。但问题也较为严重，整体的信息化发展十分不均衡，企业素质参差不齐，与上汽集团等上海市企业信息化先进单位相比还存在差距。

对于韩斌来说，基础的差距还可以通过努力来弥补，但整合的难题却着实让人头疼。上海电气是一家较为特殊的企业集团，是先有下属企业，然后才有上海电气这一法人作为国内资产的授权代表，韩斌将之形容为“先有儿子，再有老子”。正是由于这一特殊性，上海电气存在管理基础参差不齐的问题，加上产品行业跨度大，整个集团信息系统整合成了一个大难题。

自下而上地推进

由于是“先有儿子，再有老子”，上海电气作为集团的主要作用是是强化财务管理、资产管理，对国有资产增值保值承担责任; 另一作用是管经营者，也就是管理各大企业的一把手，并制订整个集团的发展战略。从信息化方面来说，一是抓财务，二是抓集团层面的绩效考核。

对于集团总部而言，如果能够通过对财务状况的有效监控，及时了解并控制不同分支机构的生产经营过程，并衡量其生产经营成果，做出正确的判断和决策，是提高其管理和决策水平的最佳途径。鉴于此，上海电气最终决定建立一个基于整个集团财务系统的数据仓库系统，并在此基础上形成整个企业发展战略的DSS决策支持系统。

可以说，这是上海电气仅有的几个覆盖集团下属企业的信息化系统之一。“由于下属企业都有独立的法人，加上产品跨越的行业范围较大，集团自上而下的信息化推动几乎很难实现。”

在上任之后，韩斌将“推进下属企业的信息化”作为自己的一项重要工作。虽然韩斌希望通过信息化，在产品、管理两个方面提升企业的核心竞争力，但却只能采用“自下而上地推进”的方法来进行。“国外CIO的构架和我们不一样，我们只能在摸索中经营。”

根据企业的信息化程度，韩斌将下属企业分为4大类: 第一类是信息化效果显著，系统实用性强<