记三峡工程的信息化系统建设

电力18讯：    编者按：三峡工程是我国目前在建的最大工程，也是世界上最大的水利枢纽工程。就工程量而言，它显然是工业时代的杰作；而从工程的信息化管理着眼，则不难看出信息时代的诸多特征。


先天条件

　　三峡总公司不希望三峡工程的管理信息系统单单是一个从工程管理的实施层、中间层到决策层及对外联系的信息系统。
　　三峡工程900亿静态投资的大投入、长达17年的总工期、多样的工程类型、高强度的施工工程、分布在不同地域、不同国度的承包商、设备材料供应商、设计单位、监理及其政府机构，还有复杂的技术条件和气候环境,成为工程管理的巨大挑战。
　　三峡总公司不希望三峡工程的管理信息系统单单是一个从三峡工程管理的实施层、中间管理层到决策层以及对外联系的高效率信息系统，还希望通过引进西方管理经验形成对三峡工程各方面高效统一、规范协调的管理和控制体系。
　　归口国家大工委管理的三峡总公司被国家要求按照市场化的企业经营管理。三峡总公司的长期运营方向一直是总公司内部会议的讨论焦点，但是有一点是不容置疑的：工程建设管理经验是三峡总公司最重要的财富，而信息化建设又是其中的一个重要部分。因此，在建设过程中积累自己的无形资产，形成自己的人才队伍，为未来投资参与其它工程项目管理系统成为三峡工程管理信息系统建设的弦外之音。
　　这样的主客观环境使得建立三峡工程管理信息系统成为一个艰难的项目：工程首次利用外资的项目，中国水电界、工程界首次引进管理信息系统的项目；管理对象复杂，管理要素多，动态性强；社会环境市场化不充分，变化迅速，许多员工缺少在市场条件下进行大型项目管理的经验。
　　三峡总公司严阵以待：TGPMS项目指导委员会由总经理、工程建设部、各有关部门领导组成；信息中心为委员会常设机构。


选定原型


　　确立信息化建设基调的是三峡工程所实行的项目法人制，以及在这个基础上设立的三项具体管理机制：招标承包制、建设监理制、合同管理制。
　　项目组在进行引进系统前细细斟酌了东西方管理基础的差异：项目管理主要控制要素是质量、进度和成本。国内的项目管理往往是最重视进度管理，忽视成本管理，甚至忽视质量管理。西方的项目管理则是在保证质量的情况下，寻找进度和成本的最优解决方案。
　　但是，三峡工程有别于传统的中国工程项目的是她实行了项目法人制，即工程建设方和经营方、所有者一致，一个项目法人同时对项目的建设和经营负责，这样就使得项目法人在建设时期就必须考虑项目的投资回报、长期运转。在项目法人制基础上建立的三项具体管理机制：招标承包制、建设监理制、合同管理制，确保了项目的进度、质量、成本三要素的最优化―虽然社会环境还不是很成熟，但是西方项目管理理念的基础与三峡工程的基本体制是一致的。
　　1994、1995年，国内根本没有象样的工程管理软件，而国外大部分的工程管理软件又是聚焦于计划、进度控制，不能满足三峡工程对成本控制和质量控制的需求。
　　这时，加拿大AMI公司出现在项目组的视野中。这间设计院出身的技术咨询公司有工程管理运营的先进经验，公司的MPMS系统几乎可以覆盖所有项目组计划中的功能模块，而且该系统到1994年已经历时20年，趋于成熟；并正在应用于投资40多亿美元的加拿大伯利亚钻井平台采油工程―超大型工程规模与三峡工程的要求相符。
　　然而，谈判还是进行的很艰苦，直到1995年10月，李鹏总理带队去加拿大时，三峡总公司与AMI公司才终于签订了合同，三峡总公司将拥有产品的知识产权，这当时在工程界引起了很大的反响。
　　曾经有人认为，三峡工程之所以选用加拿大AMI公司的产品是因为信息系统用的是加拿大的信贷资金所受局限。金和平反驳了这种观点，他认为，合作伙伴的选择关乎三峡工程的成败，与三峡工程的总投资相比，1000多万美金的信贷资金只是很小的一部分。但商业信贷的意义在于这是三峡总公司引进设备、资金、技术的头一个尝试，后期7亿多美金的技术项目都是用商业信贷的方式做的。


开 发


　　三峡工程的信息化系统与其他工程信息化系统的方法论有一点显著不同：不是以组织结构为核心设计，而是以数据为核心进行设计。
　　金和平博士对于工程管理中数据的重要性有清楚的认识：工程管理是一个协同、沟通的工作过程，不同的职位和职能部门关心不同的数据。
　　

　　三峡总公司的信息化建设决定着三峡大坝的命运
　　上级关注的是宏观管理，项目的总经费、总工期、里程碑任务完成情况等；职能部门关心工程进展中不同功能的数据；工程管理与外部企业要交换的数据是合同的报价、工程量和工期的确定等；下级需要的数据是实际工作人员的工作安排，完成每项工作所需的条件等。
　　庞大的三峡工程需要处理海量数据，只有以数据为核心才是最根本的。
　　对于三峡工程而言，各类广义数<