ERP：跑起来不算成功

电力18讯：    
　　所谓后ERP时代的说法，始作俑者均来自管理软件系统提供商、ERP系统应用实施服务商这一类的乙方公司。后ERP作为他们推出的新概念、新计划最，自然会最适应于他们提出的所谓后ERP时代。他们的后ERP里面的确有一些丰富的新功能，但这些功能无不服务于他们的商业目的。

　　大部分用了ERP的企业（或许是概念上的后ERP企业）都说效果不错。果真如此吗？除此外，我们可能还面临一系列的问题。如何评估ERP的应用效果？后ERP到底带来哪些看得见摸得着的利益？在当前的环境下，电力企业在ERP的选择和建设方面会有那些新的变化？无论上没上ERP,面对后ERP的变化,电力行业应该怎么去面对？在下面的章段当中，我将就以上问题提出我的个人看法。

　　甲方乙方的动机差异

　　对比1990年和2010年的世界500强名单，20年后幸存榜上的企业只有44家，占了91％的其他456家企业已经消失在榜单之外。按照坊间传闻，1990年世界500强中大约80％的企业使用了ERP系统。我们不难得出这样一个结论：上不上ERP，既有可能退出世界500强排行榜，甚至永远消失，也有可能万里长城永不倒，甚至更大更强。那么，ERP到底帮助企业发展了，还是束缚企业发展了？！

　　或者换一个说法，ERP终归只是管理工具之一，上或不上都绝对不是企业的终极目标。简单一说，对于甲方而言，ERP只有可能锦上添花，却不可能雪中送炭。而对乙方ERP厂商及其服务商来讲，卖出并不断卖出他们的软件和服务是他们的使命。简单归纳，甲方用ERP是手段，乙方卖ERP是目的。站在ERP面前，甲乙双方的心理动机实际存在着极大的差异与鸿沟。
　　
　　核心价值是神马

　　21世纪的第2个10年开始了。80年代末，MRP率先进入中国制造业，一路从MRP到MRP2再过渡到ERP，及至现在所谓的后ERP，审视这20多年的发展过程，我们会发现进阶后“丢失自我”的有趣现象。

　　首先,为优化企业的库存而生的MRP，先天带着期图借助计算机系统提升管理的使命。其次，MRP过度到MRP2的动机源于制造企业优化制造资源的管理愿望，因而引入专业化生产管理系统以及简单的会计和成本核算。通过对供应与需求、计划与能力、收入与成本的分析，才能清楚地得到生产管理的优化。例如依据关键设备向两侧拆零和经济批量做生产计划等，这些优化算法正是MRP2的核心价值部分。

　　熟悉大型ERP系统的人都知道，为了实现集团化的ERP系统管理，通常都不再包括生产制造子系统；同时会推迟商务智能（BI）系统到项目工程的最后期。因此，ERP系统的主要建设中涉及到的财务、HR和供应链部分仅仅包括一些管理流程和具体事务的记录。通过计算机系统来改善和提升管理流程和事务处理的效率，达到管理优化的目的。而更多的管理分析和提升功能，往往被推后到商务智能（BI）系统中去解决。

　　不难发现，目前通用的ERP系统中其实没有任何优化算法，所有的效益只能依赖于流程改进和效率的提升。而这种改变需要很多人去变化行为习惯。这令企业陷入与时间和思想搏弈的泥潭。拥有成千上万人的大型企业集团短时间内上线的ERP系统，也只是基本功能的应用，唯有凭借定性的总结报告，弱弱地赞一声“ERP好”，底气未免不足。

　　虽然集团级的人、财、物的管理只是尽可能把所有发生的事和物及时录进系统，例如供应链过程或财务动作，以此来提供未来核算的依据。这里面尽管没有任何优化算法，但ERP的核心内容没有变化，依然应该是优化管理。但为什么把数据分析和管理优化方法推到了BI当中，并将其列为所谓的后ERP的内容之一？！放眼四望，几乎所有供应商无不商量好似的共同遵循这一逻辑，甚至为其起了一个好听的名字――决策支持系统（DSS）。

　　BI不等于BIS

　　随着ERP的先期建设和上线，企业对于BI即商务智能的要求越来越高，于是乎BIS即商务智能系统的建设开始了。启动搜索引擎，关于BI或BIS的各种文章多如牛毛，相关会议活动比比皆是，用一种近乎传教士的精神告知如何建立一个好的商务智能系统（BIS），仿佛搭建了最先进的BIS，就能自动实现真正的商务智能（BI）。

　　其实不然。建设一个良好架构的商务智能系统（BIS）只是个相较容易的技术活，类似搭建楼体的框架。如何通过内外装修体现出品位和个性则困难得多，如何招租、如何管理、如何使用楼宇更加困难，如何运营、如何盈利、如何发展则难上加难。商务智能系统建立起来后转载什么内容，运用怎样的分析工具才能真正地支持管理决策，达到企业提升管理和保持发展的目的？

　　根据调查，几乎可以肯定没有任何一家厂商能够提供商务智能系统所需要的全面务实的内容。厂商只有拿其他用户实践过的例子说事儿的份儿，如何提升管理没人告诉你。新加坡某医院的管理是新加坡某医院的，不是北京某医院的管理。上ERP也好，上BI也罢，上这上那的的目的什么？！

　　失败的企业都是相似的，成功的企业各有各的成功。没有任何企业靠百分之百模仿其他成功企业而获得成功。或言之，世界上没有两个完全相同的成功企业。相反，只有保持与众不同的特色，企业才有可能获得与产业伙伴互谋共赢的机会，才有可能在共同成长中自获成功。企业管理更强调个性化，强调企业的专业能力和企业的管理特色。不少咨询公司喜欢拿世界500强说事儿，把他们标为“最佳实践”，把本来有趣的咨询服务搞得异常僵硬。

　　不统计不知道，一统计吓一跳。1990年的世界500强企业中456家已经消失在2010年的榜单之外。今天的通用公司已经不是当年的通用公司。

　　跑起来不算成功
回望前路，初恋般的信息化潮盲热过后，各种反思如期而至，而反思常常变成了厂商的商机。

　　二、三十年来，多数企业多多少少信息化过，被信息孤岛过，工具不灵便过，上过的信息系统被不断推翻过，被建议整合过，更大型的、更好的系统永远在向我们的企业请安问好。60年前设计的AK47的步枪落后了，需要更换了，应该换成火箭炮甚至导弹。狐疑与不安之中，有时我们真的以为应该增配火箭炮和导弹。但事实是，什么时候干什么比什么都关键。面对面或者短兵相接的冲锋一刻，AK47可能比火箭弹还好用。对于企业而言，上什么系统远不及提升管理更为核心。企业需要专业化的管理内容，通用的大路货满足不了企业管理的需求，更无法体现企业的管理特色。

　　工信部以及各相关政府机构从没提过一定要上ERP，一而再强调的是管理上水平，或以信息化为手段完成管理上水平的目的。因此，在这个所谓的后ERP时代，或许应该对那些我们同样付出过心血的信息管理系统做一下全面而客观的诊断与评估，发现问题，寻找改善管理的途径，真真正正为了提升管理和发展企业去建设有价值的管理信息化系统，这样才算成功的信息化建设。

　　然而长期以来，ERP或BI系统跑起来即被视为成功的标准，企业所要求的管理特色却鲜被重视。管理特色与所积累的数据息息相关，但积累了数据也未必能实现商务智能，还需要真正专业而富于经验的管理咨询顾问提供专业指导。这些真正的专家不但必须具备相关专业领域足够的积累，同时还应该是战略或管理咨询的智者。而我们中国能有多少具有专业经验的高水平咨询顾问？又有多少专家愿意认认真真踏踏实实为企业提供特色化的商务智能工作？即使足够智慧，企业领导确能洞察秋毫，提出管理反思，看到了问题，但是谁来帮助企业找到答案？以今日之企业生存环境来看，怎么才能获得良好的咨询服务解决管理过程中遇到的难题，或许才是困中之困的难题之一。

　　因此，无论ERP抑或后ERP,无论软件、实施抑或咨询服务，无论哪个行业，如何帮忙企业完成提升管理的心愿，都将一直是信息化的终极目标。