业务、技术、管理 三位一体护驾SOA落地

电力18讯：    
十年时间，SOA的概念从生涩抽象变得日渐成熟清晰，供应商口中的SOA也真真切切地落实到白纸黑字规范和标准上。SOA为企业所勾勒出来的美丽世界，似乎转眼就要从海市蜃楼变为现实。

然而，缺乏成功案例、业务需求变化频繁、人才缺乏......让大多数的中国CIO依然隔岸观火、犹豫不决。对于他们来讲，SOA不能仅仅停留在嘴边，一条实实在在的SOA实施路线图，才是他们真正需要。本文试图借助为数不多的SOA实施案例，与CIO们分享 一些经验之谈。

业务流程梳理――SOA实施的定心丸

“文同画竹，早已胸有成竹”。没有长年累月对竹子的悉心观察，也不会有文同每次画竹的从容自信，更没有其逼真传神的竹画作品。同样，没有对企业业务需求的耐心整理和对业务流程的认真梳理，SOA的部署必然沦落为一出“纸上谈兵”的闹剧。

“梳理和优化是一个很重要的过程。企业通过业务流程的梳理，使业务流程能够映射到IT流程，进而由IT流程才能够去调用服务”，因此，微软(中国)首席技术执行官李志霄博士表示，SOA实施的第一步就是要梳理企业的业务流程。

事实上，从业务流程梳理入手实施SOA，在业界已经基本达成共识。

“想做SOA你一定要知道流程有多么重要，流程清楚了你才知道在SOA上面封装什么?什么地方紧耦合?什么地方松耦合?”中国移动集团公司山西有限公司IT规划研究室主任陈钢在介绍SOA实施经验的一番肺腑之言，让人们对流程梳理不可小觑：“流程的视角是连接业务视角的关键，我们有一个系统，业务流程梳理花费了8个月的时间，而真正的IT部署只花费了3个星期”。

目前，山西移动通过基于SOA架构搭建了“企业创新业务平台”，构建出流程清晰、响应及时的业务服务体系，有效提升企业运营效率、IT系统灵活性以及客户服务水平。至今，山西移动的客户投诉响应时间已经从数天降为5分钟；客户综合信息查询时间从15分钟降为实时。

另一个有力的佐证，同样来自一家SOA实施的先行企业――中远集装箱运输有限公司。中远集装箱运输有限公司，是中国远洋运输集团所属的专门从事海上集装箱运输的核心企业，经营着60多条国际航线及数十条国内航线。船舶在全球超过三十个国家和地区的一百多个港口挂靠。

自2004年起，中远集装箱运输有限公司就开始基于SOA开发新的电子数据交换(EDI)平台。当时，中远集运内部由资深业务人员组成了企业资讯发展部(BPS)，从业务视角搭建整体IT架构。

“我们的经验是，SOA更多需要业务流程等前提投入，BPS在SOA项目之前就在搞业务流程优化，这为SOA项目奠定了良好的基础。”中远集运计算机中心研发负责人马涛认为。

在项目实施之前，中远集运把业务流程从头到尾梳理一遍，定义了业务关键点，以及明确每个关键点将涉及到哪些关键业务操作，分析这些关键业务操作中哪些与EDI平台相关，EDI平台又需要为这些业务操作提供哪些服务，最终中远集运为EDI平台定义了40多个基于SOA的服务。

系统改造和新建――一半是海水，一半是火焰

一个企业部署SOA平台，就如同一个城市做城市规划，在这个规划、建设的过程中，总有不合理的街道需要改建、需要包装，总有老旧的住宅区需要拆迁、需要推倒重修，也总有新的建筑不断地建起来，这样才更符合一个城市前进的步伐。

企业做SOA也一样，太过落后的系统需要推倒重来；还能继续应用的系统，则需要包装、改进；而一些新的系统则需要重新做规划。

具体来讲，在明了了业务需求和业务流程后，企业要实施SOA，首先要对自己的系统做全面的评估，要了解自己已有的系统能用多少，有多少需要改造，还需要上哪些新的系统，自己将来的系统该如何满足业务的需求，自己可能为这个新的系统投入的资本大概有多少等。

其次，要选择适合的工具和技术。上什么系统，建什么平台，先改造哪个系统，需要一步一步来，而在这个过程中，所选择的产品，也必然有所不同，一定要做到心中有数。

迪顾问股份有限公司软件产业研究中心总经理牟淑慧建议，在实施SOA时，企业的原有系统如果利用率比较高，可以充分发挥原有系统的价值，通过对系统代码进行划分、打包、封装，实现可重用。在上线新系统的时候，则要注意与原有系统的接口，要用基于SOA的思想去设计规划新的信息系统。

“对于遗留系统和新建系统，华电集团采用了不同的策略。”华电集团信息中心主任唐义良说，本着保护投资的原则，华电集团对遗留系统进行了服务的重新编排，可以通过分离业务、分离服务，自底向上实施SOA。

但对于新建系统，就要坚持自顶向下的原则按照SOA战略规划实施。即系统的前端必须在门户上展现，所有的认证必须是基于生命周期管理，所有流程必须基于服务、数据库必须是XML与传统数据库混合建模，以适应不同的应用。

在实际操作中，华电集团采用了两条产品线，一条包括IBMDB2V9数据库，IIG系统，Websphere中间件以及Netapp存储和Juniper网络系统。另一条则采用了Oracle数据库和毕益辉系统公司(BEASystems)的Weblogic中间件。

华电集团在新的平台上全面采用J2EE的架构。“我们的SOA策略是：采用面向服务的集成策略，在SOA环境下应用WEB服务进行集成，并逐步过渡到SOA架构的实施技术路线。”唐义良说道。

唐义良强调，华电集团核心的系统和新建的系统一定要在SOA上建设，而不是新建一个系统，再在SOA平台上整合。如果系统规模不大，就不一定要全面实施SOA。




SOA管理――想说爱你不容易

SOA并不是单纯的IT概念，而是业务、管理和技术三位一体的综合概念，普元软件副总程朝晖表示。

根据国际数据集团(IDG)最近进行的SOA调查，有半数以上的企业认为，组织和管理问题是他们实施SOA所面临的主要障碍。很多SOA的失败案例并不是因为技术问题，而是组织架构上没有办法实现SOA理念。

在实施SOA的时候，一个现实的问题是必然要改变原有的流程与组织架构，这势必会带来大量管理问题。同样，SOA从技术方面实现了从IT应用中分离出业务流程，人们因此可以充分利用在企业不同部门中构建的服务，但随着应用开发变得更加水平化，对于IT而言，追踪所有集成点之间的依赖关系，了解变化或问题隔离的影响，也因此变得更加困难。

不仅如此，即使从部门之间的关系来看，在实施SOA时，需要先将现有的IT系统打包，这就意味着势必要对现有的IT系统进行一些改造，需要打通业务部门之间的屏障，实现各业务部门的数据共享，这可能需要改变业务流程。在改变业务流程的过程中，很自然会涉及组织部门之间的利益和关系，甚至还可能会改变组织结构。

在这样的情况下，作为实施的IT部门如何与各个业务部门之间达成共同的认识与理解？

华电集团的管理模式似乎依然可圈可点。“华电定义了两个层面，一个是项目管理层，一个是技术支持层。”唐义良介绍说。

在项目管理层，又分为决策层、业务需求管理团队和项目建设运维团队。

决策层由集团公司领导组成，负责定义华电采用什么样的路线；什么样的架构。“作为一个领导层，主要是向信息部门和业务部门贯彻观测集团的指导思想。”唐义良补充说。

作为业务需求管理团队，主要是来明确业务建设的目标；流程如何优化；系统如何确定等等。在讨论业务需求的时候，往往是业务部门做主，因为他们更加关注业务的需求和业务流程的优化。

项目建设运维团队则是保证平台的建设，对所有的业务系统进行运维。

从技术层面， 在华电我们定义了4个管理员。数据库管理员、流程管理员、存储管理员、门户管理员。“这4个管理员是跟华电的6+2管理层架构完全对应的。”唐义良说，数据库管理员是负责数据层和数据集成层；流程管理员则是负责流程管理和组建层；门户管理员主要是负责前端的展现和服务器的高可用负载均衡；存储管理员主要负责各个系统的存储管理。

可见，对企业来说，能否成功实施SOA并不仅仅是一个技术问题，它还涉及到战略、商业模式、组织、业务流程甚至企业文化等诸多管理问题。