与IRP“握手”

电力18讯：    
    安徽省巢湖市供电局于2000年在进行正规的信息资源规划的基础上开发集成化、网络化的供电企业信息系统，两年来的运行有效地提高了企业现代化管理水平，经济效益也十分明显：经省电力公司评审验收表明，仅由于信息传递及时、减少工作延误、缩短设备停电时间方面的管理进步，每年直接产生共计488.8万元的经济效益。总结我们对企业信息化道路的探索过程，有以下几点体会最深。

　　MIS屡受挫

　　巢湖供电局随着全国电力企业管理信息系统(MIS)建设的热潮，于1992年联合一开发商构建“局长办公系统”，但经过两年多的努力,最终归于失败。随后引入由七个开发商共同开发的供电企业MIS试用，1998年又全面移植省内一兄弟局的MIS软件，1999年底在合肥工大帮助下进行了MIS系统的初步规划并试用另一兄弟局的MIS，进行企业内各部门的全员培训。通过反复试用、比较，并在省内外调研，始终没有找到令人满意的供电企业MIS，全局上下迷惑重重，企业信息化的正确之路在哪里？

　　醒悟IRP

　　在经历了近8年曲折的学习、摸索后，在2000年初我们邀请国内资深的信息工程专家高复先教授,到我局就MIS开发的理论和实践问题对广大干部进行培训，并结合我局当时的信息化状况进行案例分析。
　　我们在信息工程的理论指导下，总结MIS开发的经验教训，认识到以往的MIS建设所犯的通病是“重功能轻数据”，没把开发利用供电企业的信息资源放在核心地位，只追求功能的罗列，不管数据组织是否合理，结果是信息孤岛丛生，根本无法实现信息共享，不能提高科学管理的水平。为从根本上改变以往的MIS建设局面，必须确立“先搞信息资源规划，后搞MIS开发”的技术路线，坚持在信息资源规划中实施以数据为中心的关键技术，在应用软件研制中采用面向对象和可视化等先进技术。

　　扎实基础工作

　　我们按照信息工程方法论进行巢湖供电局的信息资源规划，首先按供电企业的职能域进行需求分析，然后建立系统模型，在数据模型中体现数据标准；以经过专家评审验收的信息资源规划方案指导、控制和协调应用系统的开发。这样，就改变了以往的“用户需求随意变更，软件修改反复折腾”，没有稳定模型和统一数据标准的分散开发应用系统的局面。
　　例如，供电生产管理中与输变电设备的停电检修管理（含缺陷管理）相关的业务流程，在供电局里是跨部门完成的。在做需求分析的时候，通过调研和讨论绘制出一、二级数据流程图，规范整理用户视图，对相关职能域的数据流进行量化分析，从而建立了功能模型和数据模型。这种模型反映了通用一致的供电企业输变电设备检修流程，为集成化、网络化地实现从停电计划、停电申请，到方式变更、调度命令、操作票、工作票、检修记录与分析等环节的闭环控制管理，奠定了坚实基础。
　　基于这些基础工作的的统一编程，保证了生产管理程序的相对稳定，使新的生产检修管理信息系统不受供电企业内部生产部门与单位职能界限划分变动的影响，达到了输变电检修、调度、变电、线路运行等日常生产业务管理工作的无纸化，实现了网上申报、审批、任务下达和实施汇报，普遍受到供电企业一线运行、检修人员和各级管理人员的欢迎。

　　理解“十二分数据”

　　长期以来，我们对试图解决的信息共享问题一直找不到门路。这次，我们在大连圣达公司IT专业人员的帮助下，按信息资源规划的工程化方法，建立了全局的信息资源管理基础标准，包括供电企业生产经营主要业务的654个用户视图、27个主题数据库、137个基本表、720个数据元素和ABC三类信息分类编码。过去我们用“十二分数据”的提法强调数据的准确、及时和完整采集，实际上大多数MIS功能所做的不过是数据的录入和报表打印。现在我们认识到，运用信息组织技术解决数据结构的科学性问题，才是“十二分数据”应该强调的核心。例如，正是因为分析建立了设备、运行、检修内容与方式等相关的数据元素和信息分类编码标准，从工区现场到各级管理人员，大家使用统一的数据定义和编码（程序中采用自动参照机制，并不需要业务人员记忆），就使各种供电生产信息自动传输到调度值班与变电值班的相关主题数据库中，既方便了检修人员、也方便了运行人员，规范了两票三制与各种记录，实现了信息共享，不仅大大提高了工作效率，还有效地提高了运行操作的安全性。
　　在理论指导下的实践，使我们认识到企业信息化基础工作的完整概念：通过需求分析重新认识业务流程与相关数据,由此构思运用信息技术的新业务流程，这就是系统功能建模；计算机化的业务过程与活动是以数据为中心的，通过用户视图和数据流分析，可以构建稳定的数据结构，以确保有关的功能模块与程序模块存取这些数据结构以实现信息共享，这就是系统数据建模；这种支持信息共享的数据结构，必须由全企业统一标准化的数据元素与编码构成，这就是信息资源管理基础标准的建立。
　　简单说，企业信息化的基础工作包括需求分析和系统建模，并在其过程中建立全企业统一的信息资源管理基础标准。我们就这样在信息资源规划的基础上，仅用四个月的时间就完成了新MIS的人力资源、生产管理、技术管理、安全监督、综合查询等子系统的应用软件研制。

　　全员“消化”IRP

　　在代表局领导班子主持信息化工作中，个人注意做到“三带头”：带头接受信息资源规划培训，带头参加需求分析与系统建模，带头试用和推广新系统。如从业务流程分析到建立系统模型，需要两类人员深入讨论，综合大家的经验与智慧，于是，我就和大家一起争辩探讨。画出的设备检修流程图虽然总结了长期的工作经验，但缺乏规范性，别人看不懂。通过讲解，熟悉业务的人员帮助细化，开发方专业人员理解后帮助做规范化的表达，才得出了一份大家认为满意的数据流程图。
　　从2001年元月开始试用新系统，这时面对各种编码表的建立、大量的业务数据加载和新老系统转换，如何动员组织全局人员参加，既要搞好广大业务人员的应用操作培训，又要搞好信息中心人员的技术衔接和运行维护培训，就成为信息化主管的关键性工作。
　　在此期间我们对局信息中心骨干，在数据库与开发工具方面,进行提高性的专业培训，使其掌握更多的系统开发维护技术，读懂全部系统规划设计文档和程序源码，能独立进行系统维护和扩充性开发。这样，我们就能顺利有效地与开发方完成交接，达到依靠自己的技术力量可持续开发企业MIS的目的。
　　企业信息化建设需要长期的艰苦奋斗，它只有起点，没有终点，是一个众人合作的企业现代化建设过程。事实证明，有领导带头，组织企业各部门干部员工，全力投入企业信息资源规划的数据、功能分析与建模，用学会的信息工程语言，描述自己的需求，总结提升自己的管理经验，是最好的信息化教育与实践，是培养企业自己的信息化建设队伍的最好开端。