电力强身基因制胜

电力18讯：    作者：田野　

随着电力行业的机构调整和体制改革，信息化工作也随之发生了深刻变革。

北京电力公司，一个刚刚从地区级供电公司升格为网省级电力公司的电力企业。该公司的信息化工作，被时势推到了聚光灯下。在面对外在环境突变、自身肌体突变的时候， 他们让信息化的基因也跟着突变，重新构建。

本文试图从这个典型的电力行业信息化的故事入手，来透视在体制深刻变革的背后，如何像生命科学研究一般，破解电力企业信息化的“基因谜题”。

突变

2005年，对北京电力公司和其信息中心主任汪皓来说，是特殊的一年。

一年前，北京电力公司刚刚进行了建制调整，从原来华北电网公司直属供电单位转制为分公司，地区级供电公司升格为网省级电力公司。名称转换的背后，其实是一系列的变动，比如组织机构大规模重组，全员竞争上岗，组织层次、工作模式都大规模地发生了转变。

时间静水流深，转眼就到了2005年，也是改制后执行的关键年，一切似乎都按照计划有条不紊地进行着，但是，北京电力公司的内部工作人员也分明感受到超出计划之外的遭遇和体会，困难和痛苦，机遇和欣喜。

汪皓这时就是打翻五味瓶子的人：改制之后，原来自己亲自参与建设的信息系统受到了巨大冲击，他有点痛心，有点不舍，但同时，他也分明感受到改制给信息化建设带来的发展空间和前所未有的机遇，这又让他感受到欣喜和冲动，希望马上就挽起袖子开工。

当然，任务也很艰巨。如果说以前的工作是摸着石头过河，那么，现在的北京电力公司，已经将信息化建设提到了战略发展的高度，并且明确了目标，就是要建设信息资源、人力资源、物资、资金流、资产、工程招投标六大资源平台，更重要的是，公司提出了建设13个管理体系的战略部署。

汪皓心里明白，公司对信息化建设，这次是动真格的了，而且目的意图也很明显，用一句话概括，就是要通过信息资源平台建设，整合公司的信息资源，为公司管理的提升、企业变革提供技术支撑。

从接到这个军令状那一天起，汪皓的脑子就没再停下来过：如何全面推进信息化建设？如何构建公司信息资源平台？如何充分发挥各管理部门和信息中心的作用，分工协作，各负其责？如何处理好应用系统建设和信息平台的关系？一大堆问题摆在面前，汪皓在思考如何突破和创新。

顽疾

摆在汪皓面前的问题很多，但是电力行业多年来落下的“三大顽疾”，无疑是当务之急。

在记者采访中，大家谈到最多的电力行业的特点之一，就是强调安全第一，稳定、可靠大于一切。其实，毋庸讳言，也正是这种情况使电力处于长期垄断经营，长期的直接管理和干预，这种情况导致的结果就是在北京电力公司内部，大家感到市场不愁，资金不愁，没有危机意识，“等、靠、要”的思维方式根深蒂固，企业各部门、各单位首先是考虑维持好自身的工作。

但是，与这种情况格格不入的是，信息化建设本身就是市场竞争的产物，因此更多的强调变革，强调快速适应市场变化，强调持续改进，强调统一协调，两相比较，从价值观上就产生了比较大的冲突。汪皓告诉记者，这也是电力行业多年来在信息化建设方面投资大、规模大、系统更新力度大而产生效益小的深层原因之一。

还让汪皓感受深刻的，就是在原有体制下，信息化工作被边缘化、形式化的问题。他说，原来体制上是业务条块分割管理的格局，这就使得各部门完全可以从各自管理范围、职责出发，自己建设信息系统，而信息主管部门如果没有强有力的管理、技术和资金控制等手段，就难以发挥应有的作用，因此就会“降格”，认为只是运维服务部门，只是为各管理部门提供技术服务，而其他的如规划、建设的工作，就由各管理部门联合开发或和咨询公司合作进行。

“时间长了，信息管理部门逐渐演变，就成了运维公司。”汪皓感叹说，表面上看，这样的公司既可以减人增效，也可以运营赢利，似乎各得其所，但实质上，信息化工作被大大地边缘化了。

这样一来，问题就出来了。汪皓扳着指头说，一来，各部门独立组织信息系统建设，信息部门很难参与专业系统的建设，因此信息化主要的模式就是谁主管、谁要钱、谁开发、谁负责，有些领导也认为只有这样才能责任分清，落实到位，而这样其实形成了多头投入、多种标准、重复浪费、孤岛林立；另一方面，信息部门也不甘寂寞呀，也要组织系统建设，造成了投资不少、系统众多，一时风光，却难以真正为管理所用，很难真正形成生产力，更多的是流于形式，充当门面。

“多年的实践证明，这种管理模式将对信息资源平台的建设，对企业资源的有效配置，对发挥信息的规模效应，对实现区域化组织结构战略的调整，将起到负面的影响。”显然， 这和汪皓的目标南辕北辙。

而信息化基础工作薄弱，也是汪皓不得不考虑的问题。 “联网而信息不通，信息通而重复冗余，先进技术设备系统处理无序的信息”的现象还不少；重短期立竿见影式的应用，轻长期基础性的信息化建设，采用的技术五花八门，留下来可以被再利用的信息系统不多，这也让各部门和二级单位面临着全面淘汰原有系统，重新构建的局面。汪皓用一个比喻来总结――“循环孤岛”。

如何建设？谁来组织建设？各级单位分别负责建设的哪些方面？有没有需要遵循的管理、技术规范和标准等，已经成为摆在汪皓面前需要尽快落实的一系列问题。

但是，更让他痛苦的是，如果对一个体制虚弱的人乱开补药乱下刀子，似乎并不能从根本上来解决问题，反而容易导致急性病症。

“只有找到一个根本的解决之道，但是，这个办法是什么呢？”

基因

“你知道DNA吗？生物学中的DNA是有两条悬臂的双螺旋结构，他们形成了生物学最基本的部分――基因，基因决定了生物体的诸多特征。”当一个搞信息化的CIO对一个记者提出这样的问题的时候，可能很多人当时都得发蒙，不过还好记者大学本科学的是生物，当时还没有太多的异常反应。不过，当听完这个电力行业的基因突变和重组的故事之后，记者都深有感触。

在面对外在环境突变、自身肌体突变的时候， 让信息化的基因也跟着突变，重新构建，汪皓像科学家一样在破解电力企业信息化的生理谜题。

“在电力企业信息化建设的过程中，同样也有一个决定企业信息化建设成败的基因，也是双螺旋的结构。” 此时的汪皓，谈起“双螺旋结构”来，已经头头是道。“其中一条旋臂是信息平台，另一条是业务管理体系，更为关键的是，两者之间要靠‘键’，也就是应用系统融接在一起，根据不同的应用系统组合，形成不同的企业应用类型，如以EAM和ERP为主要应用组合，可能构成电厂企业管理类型，而以营销、客户服务等主要应用组合，可能构成的就是电网销售企业类型。”

其实，这样的“双螺旋结构”虽然没有被概括出来，但是应该说以前就存在于实际工作中，或者说至少这两条“悬臂”是存在的。但是，记者了解到，长期以来，电力企业在信息化建设中主要强调业务管理的一支旋臂，强调应用系统要融入其中，而忽视了另一条旋臂-――信息平台，忽视了应用系统还必须要融入平台之中，因此无法形成完整的类DNA结构，也就无法形成完整的“基因”。

看透了这一点，汪皓感觉心中亮堂了许多，“重构基因”的手术计划也跃然纸上。“大体上分为三大核心工作”，汪皓又开始对记者娓娓道来。首先是信息资源平台建设。应该说它是信息资源的基础设施和根本，通俗地说，就是建立企业信息化DNA中的一支螺旋，对这支螺旋，要“屏气凝视，精心雕琢”，一个原则，就是要本着规范应用、支持应用、指导应用、服务应用的指导原则进行。

然后就是应用建设。就是要在信息资源平台的基础之上构建应用系统建设，应用系统建设必须满足平台的规范和指导，不能脱离了系统的基础建设。要保证它构成企业信息DNA中的“键”，一头要融入业务管理体系，另一头要融入信息资源平台，将业务管理和信息平台有机地联系在一起。

规范和标准体系的建设，是应用系统与业务管理和信息平台有机融合的灵魂和保证。可以看作是构建基因的根本生理物质。

汪皓说，整个体系的实质，其实就是整个北京电力公司信息化建设的结构性调整。以平台建设为基础，规范和统一应用建设，在分清层次的基础上，为各应用系统的建设做好充分准备。

电力信息化在调整中发展

自从实行“厂网分开”的体制改革以来，发电、电网侧的资产重组、机构改革引发了电力企业业务模式、管理体制的变化，电力行业信息化的脚步因此趋缓。目前，随着行业格局形成、业务与管理模式基本明确，电力信息化将进入新的加速发展期。总体上，这几年信息化建设处于调整之中。

由减速到加速

自2002年底电力行业改革重组至今，电力信息化并未象人们所预期的那样“火爆”，电力行业的改革带来行业结构的调整和管理体制、管理模式的变革，改革后信息化作为企业管理的支撑手段显得“无所适从”。同时，2003年以来全国大面积的“电荒”使电力企业把更多的关注投向了“跑马圈地”与电力项目建设。所以，2003－2004年的电力信息化建设明显趋缓。发电集团逐步实施了资产划拨、战略规划制定、企业体制改革、管理模式重构等工作，其信息化需求随之发生变化，其下属企业的信息化建设路线与建设项目也根据集团业务与管理要求进行相应调整。电网企业的改革一直在推进之中，国家电网公司进行了较大规模的机构调整，带来了企业运作、经营管理模式的变化，变革对信息化带来了相应的冲击，原有管理模式下的应用系统将不能适应新的组织形态与管理模式，也面临着调整。体制改革后的头2年，电力信息化整体表现为减速状态。

2004-2005年，随着行业重组的完成以及电力建设的加快，电力信息化的需求开始全面显现。各电力企业的信息化建设经过2年的“沉寂”后，新一轮的信息化建设高潮正在启动。电力信息化经过近几年的调整与发展，将迎来新的加速发展期。对于发电企业，市场竞争的格局已形成，随着大规模电力项目投产后预计2007年我国电力供需将由短缺达到基本平衡，发电企业面临真正的市场竞争时代。市场竞争引发的管理水平提升，要求发电企业加速信息化建设。对于电网企业，作为市场主体，在安全生产的前提下，需要以效益为导向，更加强调客户服务，加强经营管理，降低成本、提高经营效益。电网企业经营管理模式格局基本明确后，为了适应新的体制，信息化将在重新审视与规划下加速推进。

生产与管理信息化均衡推进

电力行业信息化起步较早，20世纪60、70年代首先开展了生产、调度自动化的应用，80年代后期逐渐开展了企业管理信息化的建设。

改革之后，随着电力企业计划性生产向市场化经营的转变，开始重视管理过程的优化，逐渐加强管理信息化的建设。2005以来部分发电集团陆续开展了生产运行管理、燃料管理、生产经营综合统计等系统的建设，电网企业在营销系统建设的基础上，开展了网省公司范围内的物资、资金、财务管理系统建设。在综合管理系统方面，各电力企业也加快了步伐，如上海电力ERP系统实施完成正式上线；发电企业ERP建设也逐渐增多，如上海外高桥发电有限责任公司等纷纷建立了企业ERP系统。

由企业级应用到集团型应用

当前电力行业格局以电力集团为主体，发电侧有五大发电集团、独立的大型发电公司、能源公司，电网侧由两大电网公司及其所属的省网公司构成。各集团作为一个市场主体，更加强调集团化运作，发电集团以总分公司、母子公司的结构运作，电网公司已经将主要决策权集中到省电网公司层面。电力集团在其资产与组织范围内加强集团化管理、整合企业资源、形成规模化经营优势、打造企业整体的综合竞争力是新的经营发展环境下的重点任务。各家集团有分布在广泛的地域内的资产，如何将其管理起来，如何对生产实时状况进行跟踪掌握、对集团范围内的资源进行有效的综合协调，如何发挥集团的整体综合优势、形成集团综合竞争优势，是各电力企业面临的一个非常重要的挑战。集团化管理支持成为了电力企业未来的关键需求，对IT建设提出了新的挑战。发电企业在原国家电力公司时期应用了一些信息系统，划分到发电集团后，这些应用仅能为本企业提供一定支持，对集团管理不再适合，都面临着适应集团化管理的调整。

由单个企业级应用到集团型应用是电力信息化推进模式调整的表现。

由分散到整合

在电力市场环境下，电力企业作为独立的市场主体参与市场交易与竞争，为了运营的高效化，对市场反应的实时化，需要企业内部协作的快速化、信息交互的及时化，更加强调协同运作。过去的IT应用大多以条块的形式纵向推进，部门之间的信息化交互十分不通畅。市场竞争与集团化运营要求加强企业内部的业务协作，由职能分割型管理向流程协同化管理转变。这就要求打破原有系统分散孤立的状况，建立起协同、整合的应用体系，即建立起企业级的整体的信息化体系，实现从分散化应用向整合化应用的转变。从而对IT应用带来了新的要求，要求构建基于全集团的IT基础架构与应用平台，要求打破原来各业务纵向条块分割的状态，即实施应用与信息的整合、集成。部分电力企业已经开展了这方面的工作，如天津电力公司通过企业信息门户对企业信息资源进行了整合集成，北京电力公司建立了信息资源整合平台。

由分散化应用到整合化应用是电力企业信息化应用模式的调整。

由重建设到重绩效理性推进

电力行业经过多年的信息化建设，企业信息化已经具备了相当规模，信息化为电力科研、生产、经营管理、决策提供了极大支持。随着信息技术在电力企业应用日益广泛，企业对信息化的投资越来越大，信息化的投资回报以及IT效益逐渐受到关注。在中国电力企业联合会、中国电子信息产业发展研究院的组织下，由赛迪顾问股份有限公司承担研制了《中国电力企业信息化水平评价指标体系》，该指标体系的征求意见稿得到了电力行业专家的高度评价。指标体系可作为评价电力企业信息化水平的参考，以便于进行行业性评比和企业自评。这些表明电力信息化开始重视绩效理性发展。


为了系统地探讨电力行业信息化的问题，我刊特请长期跟踪电力行业的赛迪顾问信息化咨询中心邱世明博士从全局的角度给读者一个宏观的视角。

电力行业增长路线图


数据来源：赛迪顾问, 2005

保“键”

汪皓告诉记者，北京电力公司要建设的重点应用系统包括营销系统、物资系统、人力资源系统等等。汪皓说，营销系统建设已经完成了第一阶段需求调研及软、硬件招标工作以及需求调研工作。物资系统的主要业务模块已完成开发，开始试运行，物资需求计划、招标管理、评标管理完成调试上线和使用培训之后，采购管理、财务管理、储运管理也于10月中旬按计划完成上线调试工作。

物资系统在2005年年底前，还将要完成供应商管理、专家库管理、档案管理、系统管理、综合查询、统计分析等模块的代码开发。非生产性物资采购系统已向所有职能部室推广。人力资源调研需求分析阶段工作之后，系统建设进入设计阶段，系统技术架构设计、各模块详细设计、界面设计方案已经基本完成，目前已完成数据库服务器、网络存储设备、应用服务器安装，系统安装、开发工作按计划进展顺利，年底前要完成人事管理、组织机构管理、干部管理、劳动管理、员工自助和统计分析等功能。

记者了解到，为了作到统一组织，信息中心分别组织了多次技术专题讨论，涉及到数据库、网络存储、应用安全、统一认证、J2EE集群技术等内容都逐项严格把关，审核通过了系统技术架构方案、安装方案等。

这些工作做下来，汪皓告诉记者，他有一个最深的体会，就是信息化管理部门和其他业务部门要分工协作，各负其责。“信息化管理部门主要承担统一规划、搭建信息平台、制定技术管理标准以及提供技术管理服务，切实保证应用系统按照管理需求、技术标准，按期保质地建成并能够有效地运转；业务管理部门提出管理需求，积极组织推进系统建设和运行期间的协调、保障和落实工作，系统不仅要满足管理需要，同时还要满足平台的技术管理规范应用和信息平台之间相互推动的关系，加速了企业信息化建设的进程。只有正确的认识信息平台、应用系统和企业管理体系构成的信息化建设‘双螺旋’基因，处理好业务管理、应用系统和信息平台的关系，才能形成企业信息化的良性基因，达到为企业所用，让企业信息化走上良性循环发展之路，不断成长、壮大，成为企业经营发展、安全生产、科学决策的强有力保障。”汪皓说。

记者旁观：电力信息化遭遇整合

谈起这次建制调整，汪皓坦言自己的感受就是“改革进展非常快”，对整个信息化带来的是一个很大的冲击，在原有管理模式下，这些系统是不是能适应现有的这种调整，“原来传统的那些IT系统，其实是固化管理。”汪皓说，“在我们上系统以前，有过争论，有过思考，是上ERP产品，还是走整合之路”。在记者接下来的采访中发现，对整合的探讨，已经成为电力行业一个最热门的话题。

中国电力企业联合会科技服务中心主任李玉生告诉记者，改革开放以来，电力行业取得了规模发展。电力行业是国内应用信息技术较早的行业之一，先后经历了生产过程自动化，管理信息化三个信息化的建设阶段。

在具体的任务上，李玉生谈到了几大要点，要以信息化带动管理创新，以管理创新促进信息化，实现电力企业价值链的协同化发展，其中最关键的，就是要以整合化的系统应用为目标，促进信息化的价值实现，推动电力企业综合竞争力的提升。

我国的电力行业分为发电和电网两侧。相对电网侧，发电侧在机构上更简单一些，因为它的机构的重组、资产的重组都已经基本上完成了，现在主要面临的挑战是加强集团化管理。五个发电集团组建后现在以一个一个主体的形式来运作，集团化管理是面临的一个挑战，各家集团有分布在全国范围内这么广泛的地域内的这么多的发电资产，他们怎么样把它们管理起来，包括在生产方面，在电力销售方面，还有工程建设方面，如何才能对发电生产的实时状况进行跟踪掌握、如何对集团范围内的资源进行有效的综合协调。

集团化管理对于IT也提出了新的挑战，因为以前发电厂的IT应用相对比较多，特别是一些老的电厂，有生产管理系统、自动化系统，生产的MIS系统，以及一些财务系统、办公自动化系统，但是对于集团总部来说这些是比较欠缺的。这种不均衡的状况导致了从上到下的监控力度不足，同时，电力分拆组建发电集团后，各家发电集团自身以独立主体运作面对市场竞争，纷纷在管理体制、管理模式上进行了创新，发电厂原有的部分IT系统已经不能适应新的管理模式的要求了，所以现在集团都在制定总体的信息化的规划，下面的二级发电公司、三级发电厂都在等集团的总体规划，看集团的整体方向怎么走，整个信息化框架怎么定，这是他们当前面临的一个问题，所以在业务上有集团化管理要求，IT上有集团化管理支持的应用，以及在整体规划的基础上，需要把发电厂相关的一些IT资源整合起来。

IBM大中华区软件集团工商企业部电力行业负责人刘松涛指出，面对供电侧的生产系统、调度系统、营销系统以及在发电侧的生产系统和管理系统，IBM作为一个IT厂商来看，实际上很简单，自己提供的其实是一个IT服务平台，或者说提供一个门户系统，或者是整合系统。电力企业现在面临一个管理问题，就是怎么把既有系统整合起来， IBM在平台上提供这样的工具，有这样的产品来为这个企业，为这个集成商在上面做开发。

锻“链”

考虑清楚了“双螺旋”结构的道理，汪皓立即组织重构DNA，首先建设的就是信息资源平台。在他的指挥下，北京电力公司信息资源平台建设按照三个阶段战略步骤进行。第一阶段是界面集成，就是以单点登录为核心，提供给各类用户对应用系统的统一访问入口；第二阶段是数据集成，就是以数据中心为核心，通过统一的数据规划、数据抽取，有效提高数据质量，实现全公司的数据资源的集成、共享；第三阶段才是应用集成，以工作流为中心，以待办库建设为切入点，逐步实现各类应用系统的整合。

汪皓介绍说，三个阶段的起点各不相同，第一阶段起步早，信息化建设的特点决定了这一阶段先行启动，也是最能让用户见到效益，见到成果的阶段，从用户体验上给用户以信心，从而推动整个平台工作的前进。第二阶段是信息资源平台建设的攻坚阶段，其成功与否决定了整个平台的走向，因为数据是信息系统的核心和生命线，第三个阶段是牢牢把握住信息化和管理的结合，能够推动整个管理流程的规范和横向交叉的流程。

“这三个阶段缺一不可，最终走到一个终点，就是规范化、标准化的信息系统建设。” 汪皓告诉记者，“同时在标准和规范的基础上，各个业务部门参与相关系统的建设，这样既能保证建成的系统能够切实满足业务需求，又能最大程度地调动业务部门的积极性，保证系统建设的成功。”

在内容上，北京电力公司主要通过3个层面来构成了整个建设的内容。（见下表）

而在具体的实施上，汪皓和他的同事以构建单点登录、统一权限认证为核心的应用安全平台为起点，采用多种信息整合技术，新技术、新模式的应用，效果明显，平台的应用范围从2004年1858个账户，发展到2005年年底，他们要建立8000余个账户。

为了将信息资源系统的整合与信息资源的共享进一步延伸，将信息资源平台延伸至二级单位，从2004年起，在4个试点单位的摸索和初步尝试基础上，现在信息资源平台已经基本完成覆盖公司所有31个单位平台。并且按照规范的接入应用系统，从信息资源平台本部、二级单位门户、办公自动化系统、因特网电子邮件系统，因特网系统等接入15个不同技术类型、不同应用平台、不同开发背景的应用系统。

成绩是有目共睹的。经过一年多的工作，各级管理人员越来越离不开信息资源平台，“用我们总经理工作部人员的话来说，‘现在不是依靠信息部门，而是依赖了’。” 汪皓自豪地说。

虽然企业信息化“双螺旋”中信息平台这一支基本建立，但是汪皓还不能放松，因为他的目标是到2006年初，确保形成北京电力公司信息资源平台的整体框架，并且在这个平台的基础之上，依据管理需求和平台技术规范，不断地促进、协调和配合各业务部门共同构建企业应用系统，逐步形成企业信息化的优良基因。

也就是说，下一步他还要用“键”把两个螺旋臂连接起来。让他欣慰的是，通过信息资源平台的建设和利用，各个应用部门的信息系统建设也主动与信息部门进行协调合作，按照规范进行系统的建设，信息化部门的地位与作用日益突出和重要。

基础设施部分 网络、主机、数据库、SAN盘阵、网络安全设备等。

应用基础架构部分 信息门户平台（个性化服务、多接入手段、单点登录、协同工作等）

应用集成平台（消息中间件、工作流、流程可视化、流程自动化等）

数据中心平台（数据抽取、OLAP、数据仓库、ETL数据抽取等）

应用安全平台（身份认证、访问控制、数据加密、安全审计等）

标准和规范的制定和执行 北京电力公司信息应用基础平台管理规定、北京电力公司信息基础 平台的配置和接口技术要求、统一流程待办库接入规范、北京电力公司应用端口规范等。

记者旁观：集中之惑

在电力行业，信息集中的话题是另一个热点，采访中，对于记者“一网到底”的疑问，汪皓断然地用“不可能”做出回应。

根据记者了解，按照电网公司的特点，实时控制本身强调封闭，绝对不强调开放，原来电网的安全区分为实时控制区、生产控制区、生产管理区以及信息共享区，就意味着这个整合共享绝对不是一个完全的，而是有一些范围的，有一些东西是不能共享的。

国家电力调度中心总工程师辛耀中对于“数据大集中”的概念就持反对意见。他说，我反对数据大集中，如果把“大”取消，我一点也不反对。他建议说，应该将数据大集中改为数据集成。

根据不同行业的不同特性，辛耀中提出了自己的观点。他说，制造业的业务有什么特点呢？生产产品，生产有连续性，生产要求可靠性、及时性。具体到电力生产、供应这个非常特殊的行业，发电、输电、配电、用电同时进行，零库存，所以，电力系统是随时运行、随时控制，这样的生产过程绝对不能大集中。

对于大集中之后的安全性和灾难控制，国内企业也有颇多的顾虑。辛耀中说，安全性是企业不得不考虑的，一定要把生产控制、生产管理经营的核心部分保护起来，绝对要和其他管理办公自动化系统分开，才能保障安全；另一方面，集中后不容易备份，如果一定要备份，投资太大，一般企业都承受不起。

应该说，理想和现实之间总是有一定的差距，在企业信息化过程中也是如此，中国长江三峡建设总公司信息中心主任金和平说：“从理论上，企业资源的集中和合理的应用绝对是科学的，但是在实践中，很多企业的管理基础或者业务规范、流程整合的程度，根本达不到集中的要求，这时候，集中反而不好。”

所以尽管有目标，但在企业信息化的不同阶段，根据实际情况确定数据集中的程度也是非常重要的，不能把数据大集中简单理解成任何阶段不顾一切的大集中。

江皓


刘松涛


李玉生


辛耀中


记者手记

写到这里，电力行业的信息化报道工作要告一段落，但是，心理却总有一种意犹未尽的感觉，毕竟，采访中接触到的很多专家学者，他们的思想涉及到各个层面，这里难以全部记录，只能在以后的报道里面慢慢道来。不过这样也好，记者可以有更多的时间来慢慢消化和理解，也希望读者能够多给我刊提出宝贵的建议和意见。