普捷工程项目管理系统

电力18讯：    
   《普捷工程项目管理系统》是大型工程项目管理系统，可以实现业主对集中规划、分散实施、逐级管理的多个工程项目进行全方位的管理。

一、 适用对象：
    《普捷工程项目管理系统》使用于电力行业的输变电工程建设管理。在中国目前经济环境下，《普捷工程项目管理系统》的管理模式有一定的代表性，可以对铁路、电信、公路等行业的工程建设进行管理。

二、主要功能：
    《普捷工程项目管理系统》的管理涵盖了业主单位、建设单位、监理单位、施工单位、设计单位和物资供应单位。实现了以项目为中心，以合同为纽带的管理思想及通过计算机网络和软件技术实现了虚拟团队的项目管理模式。对工程建设的进度、资金、质量、安全、合同、信息进行全面综合管理，使业主、建设单位能及时、有效地控制工程项目的投资、进度等。该系统适合于大型工程项目的管理，对多标段、多施工监理单位的管理，以及多个工程项目同时进行的综合管理。

    该系统改变了以往项目管理软件仅对工程项目的某一部分和某一阶段进行管理，它运用现代网络技术，使参与工程建设的各相关单位及成员成为一个有机的整体，为实现项目目标协同工作。

    《普捷工程项目管理系统》升级到V3Rx版本以后，系统在Lotus R6版本上运行，同时支持B/S方式。升级后管理容量扩大，选择性后台复制功能使远程数据同步时间大大缩短。系统还增加了文档批复、缺省表格创建、系统告警等功能，并支持多种关系式数据库。

    《普捷工程项目管理系统》为工程项目的现代化管理提供了一个高效的信息化管理的手段。

三、新的项目管理理念：
1．以项目管理为主导的虚拟团队矩阵管理模式
    工程建设主管部门是集团的一个职能部门，同时参与项目建设管理的还有财务、规划、物资等职能部门。集团业主下属的各地分公司是项目的建设单位，建设单位也有相对应的职能部门，对于集团管理这种横向的职能管理是不可缺少的。

    网络时代的到来给新的管理模式提供了手段上的支持。《普捷工程项目管理系统》以项目为主体，通过计算机管理系统对每一个项目建立一个“业主”、“业主代表”、“监理”及“施工”单位参与的，“项目主管”、“项目工程师”、“职能部门专责”及“项目经理”为主体的虚拟项目管理团队。相关职能部门和项目建设参与单位都有相应的人员或小组参与项目管理，以充分发挥项目管理方式的纵向管理优势。我们称这种多级纵横协同工作的管理模式为“虚拟项目团队矩阵管理模式”。

    “虚拟项目团队矩阵管理模式”很好地解决了横向职能管理和纵向项目管理的协调和交叉问题。同时也避免了团队协调困难、管理人员的能力不能充分发挥之不足。

2．以项目为主体以合同为纽带的管理
    国际流行的项目管理是以合同为中心的管理方式。考虑到中国的国情，《普捷工程项目管理系统》采用了以项目为主体以合同为纽带的系统设计原则。这一设计思想既解决了两级业主以项目为中心协同工作，也很好地解决了业主参与外延单位管理的问题。

   在管理系统渗透到外延单位后，外延单位必须有一个唯一标识以区别于其他外延单位。系统从规范管理的角度出发，认为所有的外延单位与业主都是合同关系，以合同为纽带连接外延单位。这个方案规范了管理，强化了按合同进行管理的意识。

3．虚拟团队在网络环境下的协同工作
    虚拟是网络时代的一个概念，表示逻辑上存在而物理上不存在。
    在使用《普捷工程项目管理系统》之前，管理职责和沟通手段限制了虚拟团队的建立。《普捷工程项目管理系统》利用网络和计算机软件手段实现了虚拟团队，实现了以项目管理为主导的“虚拟项目团队矩阵管理模式”，强化了职能部门工作人员的项目意识。

    虚拟团队的实现方法是将所有参与人员抽象为有不同身份的计算机用户，数据流和权限控制消除了工作人员之间的距离、规范了两级业主的工作内容。虚拟团队把项目的参与人员包括横向职能部门的工作人员利用网络和权限控制紧密地连接在一起，使职能部门参与项目管理的人员在工作中强化团队意识，在虚拟的环境下为一个项目目标协同工作。


             广电集团虚拟项目团队矩阵管理模式示意图

四. 系统解决方案：
    系统以“虚拟项目团队矩阵管理模式”为主要设计思想，通过“四控制、两管理”六个管理要素，很好地解决了现实中存在的问题。

1．管理要素
⑴ 进度控制
    实现了首先由业主制定项目总计划，逐级分配任务，逐级细化,工程实际进度逐级上报汇总的协同工作方式。使用工程网络计划技术实现了广域、多项目的管理。

    施工单位制定项目详细网络计划，管理项目实际进度并实时上报数据；监理单位负责审核进度数据并撰写进度偏差分析；建设单位将多个施工单位的实际进度网络图汇总生成项目进度数据，在集团公司生成在建项目进度汇总表。

    进度控制在施工单位具有资源管理、项目跟踪、成本管理等功能。

⑵投资控制
    包括资金的到位、资金的支出、施工单位完成投资情况、施工单位完成投资计划、资金申请、建设单位投资完成情况以及各种资金汇总分析报表。可以按里程碑进度进行工程拨款。

⑶质量控制
    施工单位按时进行分项质量自评并上报监理，监理根据项目整体质量情况和验评结果确定分项工程优良率并生成质量控制曲线。监理单位按时填写质量情况月报。

⑷安全控制
安全月报由监理单位填写，对每月的安全情况、安全隐患、要解决的问题及时向业主报告。

⑸合同管理
    合同管理由业主代表建设单位完成，同时上报业主。系统为每一个合同生成一个合同案卷，包括合同登记卡、合同资金使用情况、合同变更和合同索赔情况。

⑹综合信息管理
    综合信息包括会议纪要、 开工竣工通知、开箱记录、设备到货通知、图纸清册及现场图象文件等。

    通过“四控制、两管理”的六个管理要素，充分利用计算机网络的优势，系统解决了项目管理的数据沟通及数据唯一的问题。同时系统通过大系统的邮件方案及自定义文档方式大大强化了虚拟团队的联系。系统采用归档的方式来解决项目管理的文档问题，并通过项目的逐步积累建立项目管理知识库。

2．管理层次
    从系统结构上讲，整个管理系统在唯一系统下运行对开发和维护有利，即所有终端在一个服务器和一个局域网上运行。但监理施工单位与业主在同一个局域网环境下运行是不可能的。然而，监理、施工单位是系统的两个外延，也是虚拟管理团队不可缺少的组成单元，业主管理需要渗透到这两个外延的管理中。

    集团公司和所属地市分公司之间有高速广域网连接，两级业主在一个系统中运行是可能的。这种运作模式虽然减小了开发和维护难度，但给网络带来较大的压力，一旦网络故障系统将无法运行。同时还存在着两级业主工作分工和任务层面不同的问题。综合多方面因素，我们采取分布式协同工作的方案。系统构建了六个子系统，即集团公司子系统、建设单位子系统、物资管理子系统、设计管理子系统、监理单位子系统和施工单位子系统。

⑴ 集团公司子系统
集团公司子系统可以对全集团在建的所有项目进行宏观监控管理。

⑵ 建设单位子系统
项目建设单位是工程建设的管理单位，与施工、监理建立合同关系，对所辖项目进行直接管理。

⑶ 物资管理子系统
按设计要求完成采购，对供应商、采购合同、物资仓储调拨及采购进度进行管理。

⑷ 监理单位子系统
监理单位根据合同关系，对项目建设单位负责。

⑸设计管理子系统
完成初步设计，为管理系统提供工程数据，实现设计进度管理。

⑹施工单位子系统
施工单位负责工程的具体施工。根据合同关系，接受监理的监督和向建设单位负责。


系统子系统分级示意图

五、方案配置：
软件平台IBM Lotus Domino Notes R5,R6
硬件平台IBM AS400

六、成功案例：

广东电力全系统的应用
浙江电力一期项目
云南电力全系统的应用