[第十五讲]以制度为准绳　增强集团公司管控能力

面对经济新常态及电力体制改革给企业的经营和发展带来新的变化和挑战，为保证企业在新一轮竞争中保持良好的核心竞争力，我们必须牢牢把握集团公司“价值思维、效益导向”这一根本原则，坚持以“四全管理”为手段，完善制度建设，狠抓制度落实，做到项目建设有依据，风险管控有手段，全面计划有刚性，市场竞争有能力，全面促进对各项工作的管控和企业效益的提高。

本次制度大讲堂详细分析了集团公司前阶段投资管控存在问题及整改措施，解读了计划营销主要管理制度的内容及管控要点。

集团公司投资管控问题分析及整改措施

针对投资失控的具体现象和形成的深层次原因，我们要按照集团公司三级管理体制，通过发挥部门联动控制作用，确保投资管理工作落实到位。

一是加强制度建设，完善投资管理制度体系，规范基建项目建设程序，同时要加强制度的执行监督;二是严格按照公司章程审批，做好项目启动初期风险控制;三是新开工项目必须取得集团公司开工批复方能进行实质性施工，必须严格遵循集团公司投资管理决策程序，加强项目开工管理，全面落实项目优化、建设承诺的各项要求;四是要严格按照投资计划安排工程进度，确保投资计划执行的刚性;五是加强项目评价工作，通过对建设项目全过程的回顾总结，以及投资建设重点关注指标的全面对比，充分展示项目成果和优点，揭示项目存在问题和不足，对项目承诺实现情况进行核查，对后续项目建设提供改进建议。

计划营销主要管理制度介绍

自集团公司成立以来，计划营销部制定相关管理制度24项，按业务处室分：市场营销处1项，风险管理处10项，综合计划与统计处4项，投资管理处9项；按业务类型分：生产经营类5项，投资管控类14项，风险防控类5项。

《全面计划管理办法》：是以集团公司发展战略为指导，统筹科学合理确定年度经营活动各项实物量目标、价值量目标和工作任务目标的实施方案。全面计划管理是指对年度计划的编制、审批、下达、执行、调整、分析和考核（考评）全过程的管理。通过全面计划管理，有序高效合理地组织生产经营活动，做到专业计划之间互相支撑、互相保证，从而提高集团公司的管控能力和整体运作水平。制定该管理办法旨在提高集团公司管控能力，在战略的指引下，有效衔接战略、规划、计划、预算和考核，实现企业年度经营目标，保障战略、规划落地执行。

《电力市场营销管理办法》：2015年3月16日，党中央、国务院出台了《进一步深化电力体制改革的若干意见》，标志着新的电力体制改革正式启动，随着一系列配套政策的出台，电力市场竞争愈来愈激烈，抢发电量工作成了实现集团公司利润目标决定性因素。本制度的制定旨在确立集团公司市场竞争的优势地位，要求各级企业必须将市场营销责任落实到责任人，遵循“统一管理、分级负责、依法合规、效益优先”的管理原则，坚持“主动研判、因地制宜、因时制宜、灵活应对”的操作原则，利用好政策和交易规则，以扩大市场份额，向市场要有效益的电量。

《大中型基本建设项目开工管理标准》：本制度是集团公司投资管控的重要制度，规定了集团公司大中型基本建设项目开工（施工准备）管理的范围、开工报告上报条件和内容、项目开工（施工准备）的审查重点、审批程序及违规处理等要求。

《大中型基本建设项目投资计划管理办法》和《大中型基本建设项目投资计划编制规定》：主要内容是年度投资计划定规模，季度投资计划定执行。集团公司通过年度投资计划会确定项目下一年度投资规模，根据项目实际建设进度按照不超过年度投资规模分解下达季度投资使用计划，根据合同需求编制下达资金使用计划；各分、子公司根据季度投资及资金使用计划按月分解实施；项目单位按照月度计划安排工程建设进度和组织资金到位。累计下达的投资计划超过计划总投资时，将停止下达投资计划、暂停工程建设和资金拨付，在履行集团公司审批程序后，结合年度投资规模慎重安排后续投资计划。

《全面风险管理办法（试行）》：是根据国务院国资委颁发的《中央企业全面风险管理指引》，结合集团公司实际制定的，是集团公司全面风险管理的纲领性制度。制度的制定有助于加强集团公司全面风险管理工作，完善全面风险管理体系，提高风险防范与控制水平，合理保证集团公司经营目标的实现。