创先：探基层班组精益化管理之道

电力18讯：    临沧局500千伏博尚变电站结合实际优化流程，“只做一件事”为班组减负。

　　“只做一件事”是500千伏博尚变电站首创的通过全面提升班组精益化管理水平，为班组减负的管理模式。用变电站站长惠小东的话来说，就是以安全管理为主线，将上级文件、管理要求、规章制度进行梳理，理清交叉和重复的事项，结合实际转换为变电一线班组能具体执行的措施。“说白了，我们做的就是优化流程的工作，让班组成员每项工作、每种记录都只做一次，不做重复而无谓的事情。”

　　通过这种对上级各项要求采取本地化、做减法的方式，为班组成员理清了工作思路，知道自己干什么，怎么干，工作效率提升了，员工干劲更足了，500千伏博尚变电站班组管理也实现了向标准化、规范化和精益化转变。

　　从网公司层面到省公司层面，再到局层面，对于最基层的一线班组，面对各级的规章制度和要求，如何理清思路，明确干什么?怎么干?如何干出成效来?

　　化繁从简：为规章制度做减法

　　500千伏博尚变电站属于云电送粤南通道的重要组成部分，一变辖三站，分别是博尚开关站、德宏侧串补站、墨江侧串补站，这个坐落在离城30公里左右的变电站是临沧目前为止电压等级最高的变电站，也是班组成员平均年龄最小的变电站，只有8名年轻成员管理的变电站自2008年投运以来，实现了安全生产零差错。“只做一件事”的理念就出自该站年轻的站长惠小东。

　　惠小东坦言，他2012年初刚出任500千伏博尚变电站站长的时候，感到压力很大，事情很多、很杂，常常忙得晕头转向，工作效率却很低，安全生产风险管理体系、星级班组创建活动、班组精益生产活动、日常工作、报表等等，需要记录的表单太多太杂，经常抓了这头忘了那头，想起一样做一样。班组其他成员也抱怨，很多时候都不清楚自己到底是要干什么，该怎么干，很多工作都是重复劳动，累了自己，工作效率却提不上去。

　　惠小东认真翻阅了班组制度、标准、要求和记录，发现工作要求虽然多，但是核心要求和业务都是一样的，很多工作存在交叉和重复，于是惠小东和班组成员用了一个星期的时间全面梳理了变电班组执行的各项制度和要求，并采用对云南电网公司《班组管理手册》、《班组业务手册》本地化、做减法的方式，结合实际将班组所有工作一项项识别出来，将需要执行的内容、流程、要求进行逐一对比分析，将相同和不同之处进行分类集中，然后将交叉内容以安全管理为主线尽量进行统一，以最高标准为此项工作的要求，梳理分析安全生产管理体系文件与班组管理评价标准等制度、要求。

　　通过逐一比对分析，惠小东发现其中交叉内容主要涉及班组的基础管理，包括设备台账、运行与维护、文件数据、工器具管理等59项;不同内容包括职业健康体系、纠正与预防系统、文化建设、绩效管理等11项，他将梳理出的工作项目和管理、技能经验和风险控制措施等信息融入作业流程制成工作表单。

　　刚开始，班组成员很不理解，认为梳理流程的工作很繁琐，是在加重工作负担，可是流程优化后为提升工作效率、规范班组管理带来的改善让他们渐渐接受并积极参与到其中。惠小东说，就拿事故信息报送来说，500千伏博尚变电站在串补投运以来多次出现信息漏报和错报的情况，后来通过深入分析所有事故报告，结合串补故障录波文件，他终于找出了问题存在的根本原因。原来是班组成员对于全英文的串补保护说明书一知半解，想不出错都难。他邀请专家将厚厚的一大本，共63页的英文说明书翻译成中文，并结合变电站实际，梳理浓缩为一张A4纸就能表达清楚的操作流程，配合《串补保护一览表》，明确了串补动作后台信息对应的动作逻辑和动作结果，以及与线路保护动作的关系，运行人员只需通过表格即可直观获取相关信息，确保及时有效解决存在的问题，信息报送也不会再出现差错了。

　　2012年8月，500千伏博尚变电站遇到了一起隔离开关无法操作的故障，如果像过去那样等待检修人员来处理，至少需要1至2个小时，由于该站已经结合以往出现的故障经验编制了《500千伏串补站隔离开关无法电动处理流程》，按照流程操作，值班人员只用十分钟便消除了故障，减少了停电损失电量100万千瓦时。

　　工作表单实现了班组管理的规范化，但是一线班组的工作涉及的表单内容复杂多样，怎样通过合理安排表单内容?避免工作错漏的情况发生?

　　分门别类：工作表单量身定做

　　“班组所有的工作都通过表单进行控制，以前忙乱的情况有了很大的缓解，但是由于工作表单内容很多，还是会出现工作不及时，有时候会有漏项的情况。”惠小东告诉记者，群众的智慧是无限的，班组成员再次开动脑筋，将梳理出来的工作表单，分为日、值、周、月度、半年、年度和不定期工作表单，明确时间、责任岗位、记录等要求，并且由值班长进行监督、副站长、站长轮流进行检查。

　　工作表单根据实际进行“量身定做”，于是每一项工作都是必须完成的，不存在重复劳动。班组成员只需要在固定时间按照表单逐项进行完成即可。副站长马永军给记者举了几个例子，例如，每日需固定完成设备巡视维护;每值需完成交接班记录、交接班设备巡视、卫生清洁、对应急灯(手机)进行充电;每月1号需完成任务观察计划、急救设施和药品检查、安全保卫检查、标识检查、划线检查等5项;不定期需要完成的班员安全生产责任制制定、班组安全生产责任制沟通、安全生产指标跟踪与分析编制员工拒绝情况报告等。每项都有明确的开始日期、完成日期、依据标准、责任人和关联表单，还要写明具体操作后存在的问题，完成后还要签名确认。

　　目前，500千伏博尚变电站使用的工作表单共计213项，日工作1项、值工作4项、周工作9项、月度工作25项、季度工作14项、半年工作7项、年度工作13项、不定期工作140项，内容基本涵盖了班组需要开展的各项工作。马永军说：“我们站现在已经形成更新长效机制，不仅在使用过程中发现问题或者发现不适用项，都能及时进行完善更新，同时还在制度发生变化或者检查发现问题时，及时进行记录、讨论、改进、完善。由于这些工作表单都是大家梳理、讨论、制定执行的，所以执行起来都很实用，哪个人哪个时间段需要做什么都非常的清晰，尤其是里面的依据标准和关联表单，节省了很多去翻阅制度和标准的时间，切切实实提升了工作效率。”

　　在执行工作表单的时候，该站还根据每值、每人的工作量进行适当的调整，确保每个人的工作量相对均衡，避免月度、季度、年度分配不均衡，导致有些成员工作量大，有些成员工作量小而影响工作的积极性。

　　作为老值班长的郭友陆对于流程表单化赞不绝口：“以前操作规程的书有好多本，不知哪本更有借鉴价值，图省事，大多凭经验办事，现在好了，自己需要做些什么，要怎么做才是标准的、合格的，作业表单上写得清清楚楚，照着表单逐项来开展即可。”

　　一线班组每天的工作千头万绪，上百项工作表单中，怎样识别哪些是核心业务?需要花大力气，下大功夫抓牢抓实?

　　抓牛鼻子：建立核心业务数据库

　　通过一段时间对班组工作表单的使用，大家发现工作都能按时完成了，但是重点却不突出了。于是这群尝到了甜头的年轻人开始对工作表单进行详细的分析，针对班组主业、关键核心业务及在原来工作中经常需要处理但是多次出现信息漏报和错误的工作建立了核心业务数据库。

　　一直以来，变电站作业流程基本是纸质流转，不容易保存，500千伏博尚变电站利用开展核心业务数据库工作之机，对35项核心业务中的22项作业流程进行可视化流程编制。“一开始只是制作出简单的图片流程，后来，发现没有各节点的风险辨识及控制措施，给日常作业埋下了一定的安全隐患，于是可视化流程加入了各节点的风险控制措施，不仅如此，我们将作业经验总结也融入流程各节点，并根据那些经常性、重复性的问题，有针对性地总结相应的应急措施。”马永军说，通过28次的修订和完善，梳理成一套相对固定的可视化流程，目前变电站共建立变电倒闸操作、设备巡视检查、串补保护装置光电转换插件更换、500千伏串补隔离开关无法电动操作处理等26个图文并茂的变电站可视化作业流程，每个流程根据实际融入各节点的风险及控制措施，对于每一项工作的每一个步骤都进行了图文并茂的说明，有些重点核心业务流程还制作成视频、动画形式的说明并给予风险提示，有效地将风险管理理念融入作业流程。

　　可视化作业流程的建立，以比较直观和最易于接受的方式规范了作业流程，使作业人员一目了然地看到整个流程的重要节点及其风险控制要求，该举措不仅是作业风险控制措施“落地”的有效尝试，更是确保安全生产、提高工作效率、便于员工记忆、提升培训效果的一项创新。

　　可视化流程的建立只是博尚变管理水平提升的一个侧面，现在的博尚变，工作明晰了，流程清楚了，职责明确了。值班长王超感叹：“以前除了日常巡视和维护，安排工作没有条理，想起一项安排一项，害怕安排错漏很紧张，自己很累的同时值班员也很烦，工作下来效率很低，现在每一个人都已经提前明白自己什么时间要做什么工作，做起工作来条理分明，完成效率和质量都比以前高了很多。”

　　安全学习别人“亡羊”我“补牢”

　　马永军告诉记者，博尚变在安全学习方面也有很大改进，原先对安全事故、事件的学习就和大多数常规学习一样，大家学习事故、事件发生的过程，发表感想以及今后注意事项，然后做好记录并录入生产管理信息系统就可以了。学习的时候很认真，当时也觉得受到了教育，但是时间一长就会慢慢淡忘，而且在开展同类工作时也不能有针对性地制定控制措施，学习时候提出的风险控制措施落实不能得到有效保障。博尚变在开展安全事故、事件学习时，不断改进学习的方式方法，从实效上下功夫，每次都针对学习的事故、事件暴露的问题与班组实际进行对比，开展基于问题的风险评估，制定控制措施，加入基于问题的风险数据库，融入到作业流程、作业文件中，以后再开展类似的工作时，依据风险数据库和作业流程、文件，制定该项作业的风险控制措施，有效保障了学习效果。

　　资料存放实现信息化管理

　　据惠小东介绍，过去，博尚变的运行资料、班组建设资料、安全生产风险管理体系资料都分别存放，每个人都有自己的保存方式，同一项工作，由于不同制度的需要，可能要重复做很多次，有些工作项目的资料也不集中在某一个项目下，而是这里存放一点、那里存放一点，导致资料重复、分散且不易查找。

　　为了解决这个问题，变电站班组成员经过反复讨论，最终决定通过走信息化的路子来解决这个问题。

　　“我们通过网站来集中管理班组信息资料”，惠小东点开了500千伏博尚变网站，记者看到，网站分为安全生产风险管理体系、班组建设、日常工作、个人文件、系统链接和工作计划6个模块，工作记录按照该项工作的最高标准放置于该模块下，其他模块需要该项工作记录和表单时，只需在相应模块下建立快捷方式、共享链接即可消除重复存放资料的浪费。惠小东说，现在每项工作、每种记录只需要做一次即可满足各方的需求，确实做到了“只做一件事情”的目标。

　　“只做一件事”在变电班组遍地开花

　　500千伏博尚变电站管理水平的提升在临沧局变电管理所引起了很大的反响，大家纷纷向他们取经，每次部门开会，博尚变电站站长惠小东都成了香饽饽，大家抢着和他坐在一起，交流班组管理经验。

　　临沧局2013年初开始系统地将博尚变电站的班组管理经验在变电班组中进行推广。

　　变电管理所主任张崇杰告诉记者，博尚变电站先行先试的经验和做法不仅促进了博尚变管理水平的提升，对变电管理所的工作也带来了很大的促进和提升。“从开展安全生产风险管理体系建设以来，变电管理所按照各类作业危害的分布以及相关特性建立了风险数据库，也适时进行动态管理、滚动修编，但在实际工作中，临沧35千伏~500千伏整个主网的13个变电站就有13种风险的统计方式，整个数据库居然有12000多条风险数据，占临沧全局作业风险的72%。”张崇杰说，过去的风险数据库管理太乱，实用性不强，更谈不上针对性，对基层班组的风险管控很难发挥作用。为了改变现状，惠小东牵头开始了重新修编作业风险数据库的工作，他们采取以作业类型而不是原有的变电站统计形式进行创建，将12000多条数据压缩到1000条左右，然后再由各变电站进行各自核对和补充完善，充分整合风险，梳理控制措施风险，实现风险数据比例从72%下降到10%左右，全局风险布局更为合理的同时风险数据库的针对性和实用性都有了很大提升，使风险数据库真正发挥了作用。

　　顶层设计与基层首创相结合 实现天天在进步

　　在博尚变采访的过程中，站长惠小东一直很谦虚，他总说“所有管理上的提升和进步，都是班组成员智慧的结晶，是大家共同努力的结果”。的确，“只做一件事”是实实在在的基层首创，是班组成员在执行上级规章制度时结合实际，对于规章制度进行分析梳理而总结出的一套管理模式。

　　顶层设计是方向标，是蓝图，而基层则是顶层设计的检验场，上级制度在基层适用不适用，执行者最有发言权。“只做一件事”，并不是脱离了顶层设计的偷工减料，惠小东和他的同事们是在深刻理解和准确把握了上级规章制度要求的基础上，对其进行了梳理和整合，让其更加实用，更有针对性，更接地气，体现的是对工作的高度负责任的精神和积极主动追求更高工作标准和工作效率的精神，这就是创先在基层的最好体现。

　　在博尚变，顶层设计和基层首创的结合成为了创先的源头活水，我们看到基层班组成员的积极性被调动了起来，创新活力被激发出来了。“只做一件事”的管理模式汇聚了一线班组成员的智慧和力量，这一管理模式通过梳理、优化流程，实现了为班组减负，全面提升了管理的精益化水平，让基层一线员工真正享受到了创先带来的实惠，从而以更加热情和更加积极的态度为提升班组的工作效率和管理水平而出谋划策，所以在博尚变才会出现那么多促进班组管理水平提升的金点子。

　　赵建国董事长说，创先既要高高山顶立，更要深深海底行，一些深层次的问题要靠顶层设计来推进，但是顶层设计制定的规章制度，提出的要求需要靠基层通过长时间的实践来检验其可行性。博尚变的员工们正是在不断实践的过程中去发现问题，并结合自身特色，有的放矢，寻找到了一条能更好地解决问题并适合自身发展的有效方式方法。

　　“只做一件事”的管理模式在临沧局“火”了，惠小东和他的班组成员们，还在不停地探索新的、更有效的管理方法，向管理流程、工作流程、作业流程更加优化，信息化程度更高的方向迈进，正如惠小东自己说的：“逆水行舟，不进则退，任何的工作都是需要持续改进的，且贵在坚持，每天前进一小步就是创先，只有不断学习才能适应社会、企业日新月异的发展。” (阿冰梅)

来源：中国南方电网