华鑫信托：“四位一体”人才管理模式助推“双提升”

本网讯  华鑫信托公司作为集团公司市场化运作的“试验田”和“窗口”，自公司组建以来，高度重视人才建设工作，以人才的高度，决定事业的高度，坚持“以能选才，才尽其用，酬显其绩”的人才理念，结合企业实际，探索出“四位一体”人才管理模式，不断通过人才杠杆作用助推企业发展“双提升”，实现了管理资产规模和利润跨越式增长，各项主要指标迅速接近或达到同业优秀水平。

以市场为主体――选人用人

该公司成立以来，充分依靠集团公司“金融特区”政策，面向市场，重点引进公司所需的高层次、创新型领军专业人才及其它中后台管理人才。在全球范围内，成功选拔了包括公司总经理在内的三名高管的基础上，公司进一步打破行业、地域、身份界限，加大市场化选人用人力度，先后筛选简历万余份，组织招聘会36场、600余人参加面试，引进各类业务骨干80多人。目前，该公司业务团队达到14个，基本上达到行业中等信托公司规模，人员素质结构较为合理，本科以上学历占94%，有海外学历背景的占30%，硕士及博士研究生学历占70%左右，一支团结协作、专业素质优良、充满创新活力的人才队伍初步建立。

以价值为导向――绩效考核

该公司制定了一套符合实际并切实可行的绩效考评实施办法。考评内容包含业绩表现、素质能力、工作态度及方法、工作效率及质量、业务安全及廉洁自律五个评价维度，根据不同权重得分，分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级。如果年度内或新入职半年后被考评为“不称职”者，公司有权与之解除劳动关系，每年淘汰率不低于2%。2011年，9名业务人员因绩效未能达标，停发或减半发放绩效，今年上半年，2名业务人员因绩效未能达标，予以劝退，3个业务部门（团队）因成立三个月无业务收入，工资降低1/3发放，通过绩效考核，真正实现了人尽其才和市场化的选人、用人、考核人的目的。

以业绩为考量――薪酬分配

该公司经过多次同业调研，建立了一套与市场接轨、以效益为考量，“业绩升薪酬升，业绩降薪酬降”的动态薪酬机制，明确规定业务人员按收入比例提成，包干使用，上不封顶，允许业务骨干收入超过公司领导。同时，公司进一步细化绩效考核方法，做好利润指标量化分解，压力层层传递，明确单兵创效任务。2011年，该公司有10多名骨干业务人员薪酬超过公司班子平均收入，在公司内真正形成了想干事的给机会、能干事的岗位、干成事的给地位的良性竞争氛围，实现高端人才引得来、骨干人员留得住、普通员工用得好的效果。

以能力为根本――素质提升

“让每一位员工都能够享有学习培训的机会和优质的培训资源”是该公司内训的宗旨。在实际工作中，该公司持续完善培训体系，分领域、分类别、分层次开展培训，重点培育核心业务人员和管理骨干人才的学习能力、实践能力、创新能力和解决实际问题的能力，在实践中，该公司采取专家授课、专题培训、委派业务骨干出国进修、鼓励员工学历再深造等多种形式，激活人才潜能。该公司还积极为人才成长创造良好环境，搭舞台、给机会、压担子、担责任，二年来先后有15位优秀中青年骨干走向中层岗位，真正让优秀人才及时发现出来，合理使用起来。