南方电网：农电发展，“输血”“造血”一个都不能少

电力18讯：    南方电网公司副总经理贺锡强要求，加快农电发展既要加大扶持力度也要依靠自身努力。

    各地市供电局都要选择一个有条件的县级供电企业开展试点，下决心、花力气逐步解决总体冗员和结构性缺员并存等问题。

    ――南方电网公司董事长、党组书记赵建国

    要提高农网建设投资效率，优先解决农网结构、供电服务等方面的突出问题，避免重复投资、反复改造。　　　　

    ――南方电网公司总经理钟俊

    “县级供电企业的发展，‘输血’和‘造血’同等重要，一个都不能少。结合实际进行人、财、物扶持的同时，县级供电企业要主动查找管理薄弱环节，实现自我管理提升。”4月12日，公司副总经理贺锡强说。

    在公司近日出台并宣贯《关于促进农电发展的若干意见》（以下简称《意见》）之际，他接受本报记者专访，从《意见》出台的背景和意义谈起，回顾了近几年公司出台的农电相关重要文件，并解读了《意见》的要点。他还指出了公司成立十年来农电发展的主要成就和存在的问题，点明了今后发展的方向。

    “加深认识是第一位的”

    “一直以来，赵建国董事长和钟俊总经理高度重视公司农电工作，此次更对促进农电发展的政策措施提出了明确具体的指示。”贺锡强说。

    他强调，这份文件是贯彻落实党的十八大提出的全面建成小康社会的总体目标和推动城乡发展一体化工作的具体行动，是认真履行央企社会责任的重大举措，是落实公司中长期发展战略、实现整体先进的客观需要。

    “《意见》的出台可以追溯到2011年。”从那时起，公司农电部创新性地对300多家县级供电企业的管理进行综合评价，去年9月起，又组织公司有关部门和各省公司开展了专题调研和政策研究。这份文件出台，前后酝酿了两年多。

    “通过综合评价，我们对县级供电企业的发展现状有了更清晰的掌握。”目前，336家县级供电企业售电量占公司售电量的近40%，增长率比全网高出约两个百分点，供电面积和人口约占五省区的70%到80%，农电员工有14万多人，占公司员工总数的约一半。

    贺锡强表示，公司成立十年来农电发展取得了很大的成绩，但是面对新形势，县级供电企业存在以下三方面主要问题：一是发展不平衡。“广东较好的县级供电企业供电量有十几亿千瓦时，而在广西、云南和贵州，有的县级供电企业供电量只有几千万千瓦时，员工却有几百人，经营很困难。”二是基础相对薄弱，整体管理粗放，缺乏有效管理手段。三是软硬件条件比较差，电网网架、设施设备、人员职业素质等有待提升。

    “解决农电问题，加深认识是第一位的。”贺锡强说，农电发展是公司的重要组成部分，县级供电企业、县域经济的发展是公司电量的重要增长点，而管理薄弱环节也在县级供电企业。“因此，要正视并解决目前存在的问题。”

    “三份文件一脉相承”

    2011年以来公司每年出台了一个促进农电发展的重要文件，2011年是推进农电管理体制改革的意见，2012年是加强县级供电企业规范化管理的指导意见，本次《意见》与前两份相比区别何在？

    贺锡强表示，这三份文件都是公司农电发展的原则性、纲领性文件，一脉相承。2011年出台的文件主要解决往哪走的问题，管方向、管长远。“如‘城乡电网统筹发展，专业业务一体化管理’等是长远要求。”

    2012年出台的文件主要解决怎么干的问题。“专业业务要一体化管理，各专业业务要延伸到供电所和台区，问题是怎么归口和整合。”说着，他先在白纸上画了数条平行竖线，然后在这些竖线中间横着画了个椭圆。“这个椭圆就是规范化建设，发挥着平台作用，归拢、整合各专业业务一体化管理的需求后，再延伸到供电所和台区。”

    今年出台的《意见》解决的是更好、更快发展的问题，比前两份文件更系统更全面。“15条措施都很实在，一方面是解决思想认识问题，一方面是解决人、财、物问题，突破了一些历史原因形成的体制、机制障碍。”

    逐条梳理《意见》要点

    贺锡强还拿着《意见》一一梳理要点。“破除身份、薪酬等障碍，注重县级企业干部的培养和使用是解决各层次干部员工交流问题，地市局的要下得去，县公司的要上得来，融入南网的发展。”

    “试点解决总体冗员和结构性缺员并存问题，要以竞争上岗和工资分配改革切入，解决机关人多、边远地区和一线班组缺人等问题。”

    “大力提升员工职业素质和履职能力，是要解决员工尽职尽责等问题。”

    “帮助落实建设项目和资金，安排农网大修技改资金，通过注入资本金等方式扶持经营困难的企业，都是‘真金白银’的措施。”

    “对县级供电企业实施分类管理、分类指导，是要尊重其地理位置不同、发展不平衡的现实。”

    贺锡强强调，上级部门加大对县级供电企业的扶持和管理不能脱离实际，要结合实际采取因地制宜的措施。同时，县级供电企业不能等靠要，要积极主动地查找管理的薄弱环节，结合自身条件明确改进重点，实现自我管理提升。

    从“进一家门”到“一家人融合”

    贺锡强表示，公司成立十年来农电发展大概分为两个阶段，第一阶段主要解决农村用电基本需求，理顺农电管理体制。在此阶段，公司的代管改制工作基本完成，“一张网”的格局基本形成；第二阶段主要是通过规范化建设，以专业业务一体化管理为核心，加快农电企业专业管理与公司管理要求接轨。“以前是‘进一家门’的问题，现在是‘一家人融合’的问题。”

    贺锡强指出，力争实现“三个一”和“三个转变”是指导下一步农电工作的思路。“三个一”就是一张网、一盘棋、一体化。现在一张网已基本实现，要进一步巩固和完善；一盘棋就是各级领导干部思考问题要有大局观，从一家人的角度来思考问题、重视农电工作；一体化是管理方面的一体化，就是继续推进公司一体化的战略，以县级供电企业规范化建设为手段和平台，促进专业业务一体化管理。

    “三个转变”，一是农电改革从理顺外部电力体制为主向改革内部管理体制为主转变；二是农网建设要从满足农村基本用电需求向提高农网投资效率和更好地满足农村经济社会发展用电需求转变；三是农电管理要从松散、自主管理向公司的专业业务一体化、标准化管理转变。

    “我是吃农村饭长大的，对农电工作有一份天然的感情。”在采访的最后，贺锡强对记者说，“干好农电工作是我的职责所在。”