变革之路――宁国供电公司ERP建设工作综述

电力18讯：    2009年3月2日，安徽省电力公司ERP项目第一批推广单位正式启动，宁国供电公司作为第一批推广单位之一，按照省市公司统一部署，充分认清并正视ERP项目建设的重要性和难度，按照“统筹协调，确保进度，管理提升”的项目建设原则，统筹协调好各方面资源，着力抓好主要环节和重点工作，全力保障项目进度的顺利实施，目前，正处于收资和终端用户培训并行阶段。目前，宁国公司ERP已成功上线并投入运用，在管理中发挥着越来越重要的作用。
　　一、转变管理工作。
　　转变是一个否定旧事物接受新事物的过程，员工只有看到新事物更科学更先进的地方，才能自觉自主在思想行动上发生转变。宁国供电公司通过“教育+培训”推进全体员工思维行为模式的变革。
　　教育是变革员工的思维模式。思想是行动的先导，为让员工了解实施ERP的必要性，2008年，宁国公司党委组织“大政工”网络成员――支部书记、党群部门负责人、兼职纪检检查员等赴中鼎集团学习。在这个ERP上线运行已五年的上市企业，工作负责人一句“公司要发展，不上ERP就是等死。”让参会人员明白一方面ERP建设是企业发展对管理的需求，一方面建设ERP的过程是一定艰辛的。有了在上线单位的实地考察后，参学人员利用“大宣教”平台――支部大会、政工例会、员工谈心等在全公司范围内传播ERP概念，并引起了大讨论。
　　2009年，被列为推广单位后，宁国公司组织十余批次骨干到试点兄弟公司学习，对ERP有了更深更近的认识，也掀开了ERP神秘的面纱。广大员工通过公司网站、宣传栏、大屏幕、ERP口号、《ERP简报》等多种载体交流学习成果。
　　培训是变革员工的行为模式。在ERP知识的传递过程中，宁国公司专业组长、各级关键用户发挥了重要作用。他们的通俗易懂的讲解，让同事们欣然接受了ERP的流程，这些“本土讲师”成为ERP知识的最佳宣传员。在培训中，五个专业组均采取“白+黑”、“5+2”的方法，分专业、分对象、对内容的进行培训，先后参培人员达310人次。通过培训，公司各层面人员对ERP工作有了更加全面的认识，明晰数据清理的范围、质量要求、实施方式等，为数据清理的实施打下良好基础。
　　为全面掌握教育和培训的效果，公司转变管理组到基层班组、供电所开展了三轮走访调研活动，通过现场访问、发放《征求意见表》、《问卷调查表》，了解一线员工对ERP知识的掌握度，现场解疑释惑，收集问题提交项目办公室，项目办组织五个专业组进行解答和解决。
　　二、流程差异化分析。
　　ERP建设是管理上的一场变革，充分认清现行工作与ERP之间的差距，在制度和管理方法上进行修正，是ERP成功上线的基础。宁国公司5个专业组带领全组成员分别进行流程差异化分析，通过分析，主要有9个方面需要提升管理水平。
　　1、机关部室发挥管理职能起作用。ERP工程实施后，机关部室工作人员从日常事务中解脱出来，更多时间用于发挥管理职能。例如财务部，原先以满足外部信息披露为主要目标的财务工作将有所减少，大部分日常会计核算工作将由系统自动实现，月度会计报表将在月初两个工作日内编制完成。因此，财务人员必须转变观念，建立以企业价值为导向的财务战略，努力成为业务部门的合作伙伴，为公司发展提供决策支持。人资部，因县级人力资源管理刚刚起步，日常管理工作未能全部实现流程化，通过ERP项目实施后，将有助于提高人力资源工作效率，从事务性工作中解放出来，更多的时间用于研究员工的发展与培养、薪酬管理等业务，提升公司人力资源管理水平。
　　2、加强财务与工程的紧耦合。ERP工程实施后，实现工程、资产全寿命管理，自动进行资产转资，为此财务人员必须转变观念，全过程参与工程管理工作。财务工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务进行基础支持，更加强调对业务部门运作情况进行协调、服务和参谋。例如工程项目前期，参加公司投资项目前期研究，强化财务部门在项目选择上的经济效益分析的职能作用；工程项目实施过程中，财务部门将会同计划、工程、物资等部门建立工程数据库，强化对工程项目管理和风险控制；工程项目后期，财务部门将积极参与项目后评估工作，不断改进各项管理工作，提高企业的投资效率。
　　3、加强资金预算管理。预算管理、财务分析是充分体现财务作用的两大工具。ERP实施后将增加“预算分析岗位”，公司计划与现行的财务预算系统进行合并使用，加强预算分析考核，突出资源配置作用。
　　4、规范35kV及10kV项目工程建设。ERP实施后，35kV及10kV项目前期.可研.初设流程中县公司项目前期10千伏项目工程需提交可研报告，发策部要提高工作的精细程度，将可研报告纳入10千伏项目工作中。35kV及10kV项目计划.合同创建.开工准备流程的110节点中，需上级公司开工批复，公司将按照工作要求履行程序。35kV及10kV项目验收.投运.结算流程中项目验收10节点前增加施工单位自验收，提出验收申请后，建设单位在组织工程验收，实施消缺整改，公司要建立健全三级验收制度。
　　5、提高设备全生命周期。ERP实施后，设备主数据流程实现了设备从新增、调拨、退役、拆分与合并到报废的规范管理，实现了设备全生命周期先进设备管理理念。公司要提高电网设计标准，做到设备科学选型，多使用科技含量高的设备，加强设备巡视检修，提高设备全生命周期。
　　6、制定计划一定要精准。在设备维护检修流程典设中引入了检修“工单”、“工单技术完成”和“工单业务完成”等概念，对于物资的领用也是凭借从检修管理和项目管理中产生的工单或项目详细物资编制来进行的，体现了物资与检修、项目的耦合性，强调了检修的计划性。在物资管理模块中，生产单位根据设备日常维护、计划检修、计划大修的工单计划以及维护预留单来向物资管理部门进行物资需求申请，物资管理部门上报上级公司统一招标，如果计划上报不准，就存在因施工材料不到位而影响工程进度的情况。因此，各级单位要提高管理水平，加强制定计划的精准度，满足集团化的要求。
　　7、加强平衡利库管理。目前，所有物资归上级公司招标，领用物资退回也是与ERP的设备检修、项目耦合在一起，它是根据生产设备日常维护工单执行、生产设备计划检修工单执行、生产设备计划大修工单执行。非生产性固定资产小修、非生产性固定资产大修、委托基建项目验收及投运流程产生出的退料，在退料申请中提出了“项目剩余物资库”的概念，如果是项目剩余物资，项目结束并已经进行了结算，将项目物资转入到项目剩余物资库存（项目物资转为非限制使用物资），为今后的平衡利库处理。
　　8、提高节约成本意识。平衡利库中提出利用项目剩余物资满足物资需求计划，进行平衡利库处理的业务情形，为了满足上级公司的需求，就需要践行“三节约”，节省工程物资，充实平衡利库。设备维护检修流程将设备检修与物资、财务结合起来，增强了生产的成本管理意识，公司要加强设备检修的精细化管理程度，有效的控制检修费用。
　　9、各部门之间加强沟通协调：ERP工程实施后，各部门衔接更加紧密，信息孤岛将逐渐消除，因此需要通过建立良好的信息沟通渠道与协作关系，在业务运作的每个控制环节，按照成本效益原则，分配双方责任，建立“合作、互动、信任、支持”的全新文化，促使公司得以健康、持续发展。
　　三、数据梳理工作。
数据清理是ERP项目顺利运转的基础，宁国供电公司于4月2日启动数据收集清理工作。
　　1、科学计划，确保工作实效。宁国公司印发了《宁国供电公司数据清理实施方案》，成立数据清理领导组、工作组。5个专业组分别相应成立数据清理领导组、工作组，明确工作组成员职责和分工。按照省公司要求制定工作倒排计划，各专业负责人组织人员对本专业组的数据试收集计划反复进行研究讨论。内容细化到每一天的具体工作，均衡每日的工作量，保证数据收集的质量，同时便于领导组根据计划节点严格控制实施进度和质量。例如，人资组的计划主要是进行组织管理数据、人事管理数据、组织分配数据、时间管理数据、培训管理数据、薪酬管理数据的收集，并根据数据收集类别确定了完成时间、责任人、配合完成部门和责任人。设备组分成35～110千伏配电线路、10千伏配网设备、变电、计量、通讯、保护自动化、IT、仪器仪表、运输、房屋道路、财务、等11个专业组开展清理工作。财务部编制了《宁国公司ERP项目固定资产收集日报表》，对每日完成工作量和总体进度进行把握。
　　2、充足备课，确保培训效果。为在规定的一个多月时间内高质量地完成数据清理工作，5个专业组分别举办培训班，“磨刀不误砍柴工”，各专业组长和关键用户在培训之前做足功课。例如，人资组在收集人事管理数据之前，为求数据的准确性，根据数据收集模板中的内容编制了《宁国供电公司员工信息核查表》和详细的填表说明。将任务二次分解到各部门，在每个部门设立一名联络员，组织联络员开展一期信息收集知识的培训。联络员对其部门员工进行二次培训，并对本部门所有人员信息负责，在指定时间内收集完成上交人资组。各部门员工可以通过详细的填表说明、身边的讲解员等多种渠道掌握《员工信息核查表》的填写方式，从而确保人资信息的填写准确率。设备组对照省公司下发的《设备收资对应建卡目录》，根据宁国公司实际，编制了《宁国供电公司设备数据收集与清理填写说明》，剔除不属于公司设备管辖范围的说明，细化低压设备、IT设备等说明，使设备收资工作易操作。
　　3、加强沟通，保证数据的真实性。宁国公司设备数据较多，17个变电站，1万余条固定资产卡片……为确保数据收集准确一致性，公司开展跨部门、跨专业的沟通协调。一是在试收集阶段全员参与，例如，设备资产清理涵盖了线路、变电、计量、计算机、保护、通讯及自动、房屋及道路等专业范围，设备组组织生产部、财务部、变电工区、线路工区、客户中心、阳光公司、信息中心、物业公司、调度所等生产单位的关键用户，深入35千伏城北变电站，以其为试点，进行设备清理试收集工作，通过试收集，发现整理找到解决问题的方法。二是数据录入阶段多角度复核，例如，人资部从总经理办公部抽调若干名档案管理人员对照员工个人档案的重要信息输入数据模板；财务部门固定资产卡片1万多张，在分摊录入固定资产信息中，工作人员首先充分利用Excel的功能开展数据匹配，再将录入信息反馈至生产单位、管理部室复核，无误后方可入档；物资部在填写供应商主数据及物料主数据后，反馈至发策部、监审部复核，无误后入档。三是各级领导严格把关，公司领导经常到专业组、生产现场加强过程管控，各专业组长充分发挥专业权威和主导作用，抽查数据采集录入流程，核实帐卡物是否相符，发现问题及时指出更正，严格控制进度和质量。
　　4、畅通流程，提高工作效率。在设备数据现场清理中，公司采用现场设备与台帐相结合，台账与资产卡片相结合，设备与资产卡片相结合，齐头并进，相互核对，相互映证，达到快速数据收集的目的。在设备与财务的工作配合上，采用现场数据边收集、边模板录入、随即资产分摊一条龙的资产清理作业模式，使得设备资产清理工作的效率大为提高。
　　5、发挥模范作用，确保工程进度。阳光公司设备数据收集地域范围最广、工作难度最大，大部分供电所的此项工作出现被动局面，而仙霞等6个供电所的收资进度和质量却把握相当好。公司领导和设备组在总结分析深层次原因的基础上，提出“一对一帮扶”的做法，完成较好的供电所员工到完成有困难的供电所实地指导，协助完成工作，并对其工作质量负责。
　　6、集中办公群策群力。设备清理中有不少问题需要协调、沟通，为此，公司单独设立资产清理办公室，集体办公。在收资过程中很多问题都是成集中办公中得到了解决。确保上报数据的真实、准确、有效。
　　四、用户权限收集工作。
　　公司各专业组于4月24日至4月27日分别召开会议对用户权限进行收集界定，共完成权限收集工作及ERP最终用户角色的确认工作。
　　为了用户权限收集尽可能准确全面，公司各专业组分别组织有关部门学习省公司流程岗位匹配表及用户权限收集表，明确流程名称、作业任务和实际岗位对应关系，按照实际岗位分工，各部门负责人上报用户至专业组，专业组长汇总把关，最后公司领导、项目办、专业组长会议集体研究决定，保证权限分配合理。最终上报SAP系统操作用户128人，其中设备组用户88人，项目组用户21人，财务组用户8人，人资组用户7人，物资组用户4人。
　　各专业组根据实际业务情况，对照省公司文件提出初选方案，在召集有关部门集体研究决定，确定ERP最终用户角色。
　　五、心得体会。
　　1、省市公司和试点单位的支持。作为推广单位，宁国公司在开展ERP建设中，得到了省市公司和试点单位的大力支持。在省公司组织的为期三周的ERP流程学习中，每个公司仅有5个学习名额，宁国公司的关键用户参加人资组的学习，考虑到关键用户大部分时间在省公司学习，宁国公司安排人资组的关键用户参加学习旁听，得到了省公司培训中心的大力支持。在收资过程中，多次邀请省市公司专家到公司现场答疑解惑，省公司设备组专家郑凤瑛利用周末休息时间到公司指导工作，多次组织人员到市公司、肥西、来安等试点县公司学习，掌握了一些科学有效的操作方法，从而避免在建设过程中少走弯路。
　　2、加强自身解决问题的能力。因省市公司专家人数少，市公司本身建设任务重，县公司不能一味地将问题和困难提交上级公司。在通过问题日志等方式向上反映问题的同时，要组织“土专家”研究问题，制定对策，尽快解决问题，为项目顺利实施赢得时间。
　　3、工作要精益求精。过去管理制度不规范，资产卡片与实物不符，依照资产卡片为准收集的数据，部分与实物出入很大。公司提出以实物为准，资产卡片向实物看齐的设备资产数据清理原则，并要求在ERP收资过程中，一定要将账目做的精细，确保设备资产清理质量和效率。
　　4、人才决定核心竞争力。在ERP这个管理的变革之路上，走在前面的应该是拥有复合型人才的公司。宁国公司在项目实施过程中，多次遇到人才的瓶颈，人力资源匮乏制约着公司ERP工作的开展。只有通过请进来和送出去的方式，不断加大人才培养和锻炼力度，提高人力资源整体水平。