海东供电公司人力资源管理2007年工作纪实

电力18讯：    2007年已经过去，一如这个不太寒冷的冬季，没有雪花，不留痕迹。2007年远未过去，物事没有冬眠，一切还在继续，一如此刻，银线继续向青海东部大山深处延伸，灯光温暖许多红红的脸庞，海东供电人肩扛压力，顶出一片宽阔的天地。   
    在亲历海东供电公司改革发展的旅程里，首先蜕变的是人力资源管理。故事发生在2007年的春天，春雨滋润，绿苗新芽，一次又一次拔节，主动融入“小而强”现代公司发展的大格局，依靠“规范、和谐、创新、发展”，快速步入“坚强一片电网、支撑一方经济、创造一块收益、锻炼一批干才、塑造一块品牌”之路，多年之后，也许我们会再次回顾，回顾2007年……           

改进组织架构： 努力追求更好


    改组、调整公司组织架构和权责分工体系作为“天字一号”工程，在公司机构改革领导小组的直接领导下，按照“系统集成、流程顺畅，职能清晰、权责对等，简约精干、统一规范”的原则，组建了能够充分发挥“决策指挥、管理监控、统筹协调、指导服务、导向示范”作用的本部14个部室，完善了 4个业务管理中心、3个生产工区、6个分公司的组织架构，理顺业务流程，明确职责。为了不断优化组织机构，人力资源部积极投入机构改革后本部各部门和业务中心、基层单位作用发挥情况的调查研究，并提出了不断改进措施： 8月份对生产技术部、规划建设部、营销（农电工作）部在运行过程中出现的组织设计缺陷和执行偏差及时完善，并对所属县公司城关供电营业所原工作职责进行了重新梳理，给予重新明确，使城关供电营业所职责更加清晰、业务开展更加流畅、工作更加优质高效；9月份在大户营业分公司的基础上改组成立了电费管理中心，明确职能，理顺管理流程，使电费电价政策更加规范，实现了专业化集中管理； 2007年及今后一段时间内，海东公司牵住电网发展的牛鼻子，快速发展电网，为适应电网建设的需要，提升工程造价的管控能力、集约配置和充分发挥工程造价稀有人才的作用，10月份，成立了工程项目造价中心，该中心作为计划经营部的副编机构，专门管理与控制公司工程、项目的造价，为工程、项目的健康管理发挥了积极作用。随着组织机构的不断完善、业务流程的不断优化和清晰、工作效能得到有力提升，人力资源管理也得到不断整合，在日常做好对组织机构改进完善的同时，人力资源部还对公司本部机构改革后人员不适岗问题进行摸底调查。
    这种纵向到底、横向到边的组织结构变革有力涤荡着广大员工的观念和态度，从中层干部到供电营业所普通员工普遍感觉到“以能力论英雄”、“以业绩论英雄”的变革已深入人心，饥渴的学习、系统的思考、时不我待的干好工作已经成为公司各专业和管理人员提升自我的主流。                 

创新奖酬体系：焕发内在激情
    

    由人力资源部组织出台的公司奖酬管理办法，再一次深刻撞击了广大员工的自身价值选择：第一次提出了奖酬分配充分尊重员工个人价值、岗位价值和贡献价值，以个人价值和贡献价值两方面激励员工，通过提升工作态度、工作责任心、工作能力和工作业绩体现自身价值获得相应奖酬，积极引导通过不断提升绩效，促进公司干部队伍、管理人员队伍、专业技术人才队伍和专业技能人才队伍的成长，通过该激励措施为公司紧缺的各类人才提供了快速成长通道。该奖酬办法在尊重组织责任的同时，更加充分体现运营绩效，使集体凝聚力和企业运营能力得到充分加强。该奖酬办法将奖酬内容分为：组织责任奖、运营绩效奖、员工价值津贴、节日鼓励奖、最佳员工奖、最佳团队奖、特殊贡献奖，明确规定了各类奖酬的作用和发放程序、计算方法。该奖酬办法运行五个月以来，取得了良好成效。付出就有回报：正式运行的第一个月，运输服务分公司一位驾驶员师傅行车里程达4420公里，在以前需要40天才能完成的工作量，现在用1个月也能实现，而他本人领到了比最低水平高45%，比平均水平高20%的运营绩效奖；运行的第二个月，变电检修工区一位员工拿到比平均水平高两倍多的最高奖酬。令人羡慕的奖酬背后，是他比别人多付出2.5倍的辛勤劳动。
    对农电员工的薪酬分配，公司一直非常重视，改变农电员工干好干坏一个样、干与不干一个样的现状，稳定农电员工队伍，促进农村电网为新农村建设服务水平的提高，由人力资源部组织出台了充分体现农电员工基本生活保障、合同期限、学历、技能、所从事岗位及自身效能的“平衡六通道”的《海东供电公司农电员工薪酬管理办法》，该办法还对农电员工加班工资列出了详细计算方法。该办法将农电员工收入的60%用来保障基本生活需求，40%作为绩效工资用来体现多劳多得，激励农电员工充分