创新―――“鲁能”持续发展的不竭动力 收藏到和讯网摘

电力18讯：    山东电力的多种产业，由创业初期依托电力主业为主，经过多年发展，目前经营领域已涉及工业实业、金融证券、信息通讯、商贸旅游、矿业开发、体育文化、房地产、现代农业等产业。资产总额达298亿元，总收入131亿元，利税7．17亿元，成为集团公司实现“四跨”战略目标的重要力量，创造出良好的经济效益和社会效益。回顾过去，创新是“鲁能”得以发展壮大的一大法宝。根据电力多产现状，集团公司多种产业的创新主要包括产权制度创新、管理创新、科技开发创新、营销方式创新等四方面。

　　产权制度创新

　　目前，集团公司为适应体制改革要求成立鲁能控股公司，作为国有出资者代表，负责资产管理，资本运营和行业管理。而各多产公司则负责具体的生产经营，对资产的日常经营负有保值增值的责任。这样就初步分离了国有资产的经营权和所有权，形成了“国有资产管理机构―――运营公司―――企业”三个层次的管理运营体系，有利于各企业按照现代企业制度的要求建立完善的法人治理结构，培养和造就一大批适合当前电力多产行业发展的职业经理人，同时也减小因行业跨度大而可能超越集团公司的管理权限，导致多元化经营战略失控的可能。
　　有实际意义的其他创新的主要途径是：
　　第一，按照现代企业制度的要求、建立一批以资产为纽带的大型高科技、物流、餐饮、旅游、零售企业，剥离部分不良资产，积极创造条件上市，成为真正的股份制企业。
　　第二，放开中小企业，鼓励多种所有制并存，迅速突破目前国有企业所有制结构单一的现状。
　　第三，增大引进民营企业管理与用人机制的力度，以实现多产企业的机制创新。温州企业有其独到的经营模式与先进经验，要加大引入温州模式的力度，搞好项目论证，实现国有企业资金实力与民营企业先进管理经验的成功嫁接。

　　管理创新

　　山东电力的多产企业在企业管理方面仍然存在着企业管理粗放、缺乏科学性和严密性的问题，并带有明显的“行政化”色彩，难以适应市场的激烈竞争。
　　首先，企业管理观念必须进行创新。就目前山东电力多产企业的现状而言，在实践中应强调这样几种观念：一是树立企业效益目标硬约束的观念，使“有为才有位”的观念深深扎根于心中，只有这样，企业管理才能把握根本。二是树立以市场为导向、以客户为中心的竞争观念，只有这样，企业才能在激烈的竞争中把握好方向，并能持续发展。三是确立多产企业长期发展的战略观念。要认真研究在新的体制背景下多产企业在集团公司发展中的战略地位，以及今后在社会经济整个运行过程中如何实现其经济价值等。只有在理清了多产企业长期发展的思路以后，具体的业务运做才能有实效。
　　其次，必须在管理方式上创新。一是要用系统的方法来统筹整个企业管理的基本框架，建立起科学规范的企业管理制度。根据各专业公司之间经营领域跨度大而产品业务体系又比较庞大的特点，仿照起源于日本，目前已被国内大企业（如海尔）广泛采用的事业部组织形式，搞“大财务、小公司”经营格局，并根据专业特点，细化结构分类、突出强点优势。各事业部是独立的子公司，互相之间无业务交叉，负责组织生产经营，而集团公司总部是各事业部的本部，是一个强有力的决策机构，本部负责重要管理人员任免、战略规划、审计监督、企业文化、整体形象策划，以此强化其管理与监督作用。这一形式将原来直线职能形式中的直线领导和指挥权力适当下放，扩大中间管理层，都变成相对独立的经济实体。这样可以使集团公司摆脱对各多产公司日常经营活动繁杂的有行政色彩的干预，集中精力于“搭班子、定战略、带队伍”的三大任务，也有助于集团公司由“大船结构”成长为“船队结构”。

　　科技开始创新

　　“鲁能”发展至今，体系规模都比较庞大，但拳头产品的种类不多（尤其是消费品）。因此开发新技术、新产品，以丰富、充实品牌的内涵就显得尤为重要，这也是资产结构调整的客观要求。
　　目前，应充分发挥现有科研机构的作用，加大研发力度，加强其企业化、市场化方向改革，强化科技与经济的结合、使其真正成为山东电力“产、培、研”一体化基地。
　　同时，原有传统产业的技术创新和高新技术的创新在促进各自企业发展的同时，应该尽可能互相融合。考察近年技术的发展趋势，不难发现过去20年出现的全新技术很少，但技术的交叉、融合而产生的创新学科却很多。如光学和电子学融合成为光电子学，导致光纤传输系统的创新；机械和电子融合形成机械电子学，导致数控机床的创新等。简而言之，就是加强技术与技术的交叉、融合、实现跨行业技术创新。
　　山东电力的多产企业必须尽快建立高效的产业孵化体系、完善的企业服务体系、可靠的投融资体系、科学先进的培训体系以及便捷的国际交流体系，构造符合国际惯例的高科技产业发展和创新环境、培植一批具有市场竞争优势的高新技术企业，以增强“鲁能”的可持续发展能力。

　　营销创新