调整和优化电力多种经营企业经营格局

电力18讯：    经济全球化与社会信息化使机遇与挑战并存。处于其中的电力多种经营企业也是如此--21世纪的经济态势，将以住房建筑业、汽车交通业、信息产业及服务业务为主流，它们将成为新的投资重点和经济增长点。而我们电力系统的多种经营企业与这四大产业多少有些关联，有的还已涉足。该如何抓住良机发展电力多种经营企业呢？必须明晰现状，对症下药。

明晰现状，解剖误区

作为电力系统的辅助产业即电力多种经营企业，其发展过程一般是，从开始的安置型过渡到福利型，逐步走向效益型。按理说，这是符合创业人初衷的，也是广大员工所期望的。但在近几年中，随着市场经济体制的建立和高新技术的发展，电力多种经营企业是滞后的：积累甚少，盈利不多，发展后劲不足，且被定格在"福利型"阶段徘徊不前，有的甚至退回到"安置型"阶段，到了举步维艰的境地。

多种经营工作除了依托主导产业以外，只能根据地域环境、物质条件、人员素质、资金实力等情况来进行决策和实施，这就需要依靠对发展前景的准确预测，对资源的正确调配，对知识技术的充分利用。但在决策中，由于随机性因素多，难免出现决策的失误，盲目地开辟挣钱渠道。在实施中，由于情况不断变化，难免发生"病急乱投医"的现象。这就导致多种经营工作走入了误区。

误区之一：电力多种经营的资源分散，小打小闹，拳头项目少，规模效益差。本来就不雄厚的资金，像撒胡椒粉一样，各抹一点，各单位都开"作坊"，如制作电杆，组装高低压开关柜，生产控制台，办宾馆招待所等等。致使这些小"作坊"的档次低、成本高、规模小、效益差，市场竞争乏力，惨淡经营。

误区之二：依赖主业，功能趋同，恶性竞争，相互拆台。各单位都有多种经营，其部分功能的设置大同小异。本来有些多种经营单位成立之初是作了明确分工的，但在运作过程中，大家都觉得沾着"电"字，找业务容易些，于是出现了部分转行，人为地形成了"同行是冤家"的状况。例如，有某一项外部工程业务，大家不约而同地发起攻势：有的通过降低报价、再降低报价来争得项目权，有的通过走后门、拉关系，培养"感情"来获得。有的呢，他找科长，你找处长，我就找厅长，请客送礼一轮又一轮，搞"钱权交易"，助长腐败之风。如果是系统内部工程，给谁去做呢?主管部门和有关领导是最为头痛的，手心手背都是肉，都要"吃饭"嘛。于是开协调会，做疏导工作，今天照顾你，明天照顾他。尽管现在从中央到地方，强调资质等级的重要，但是在同等资质下，有几个施工队伍，面对具体问题，大家还是觉得左右为难。恶性竞争、内耗拆台，同样得不到圆满解决。

误区之三：机构重复。工作机构重复设置，基本设施重复建设，人力资源重复配备。由于多种经营企业之间拥有部分相同的业务，所以都有相同的一套工程管理制度和办法，都有存放相同器材的仓库，还有相同的机械装备等。这些技术力量分散、竞争实力不强的"小路人马"，很难抢到市场，因而设备、资源常常闲置，造成浪费。

走出误区，扭转格局

电力多种经营企业要想可持续发展，就要走出误区，扭转这种被动的格局，大胆实施战略创新，去适应市场经济的需要。

根据电力系统的特点，结合本地区工、农业生产发展状况和经济环境优势，我认为电力多种经营产业应该遵循"集团、规模、分类、合力"的八字格局去寻求发展。

"集团"，即按照主辅分开的原则，将主业与多种经营分成两条平行线，主业负责管电、售电、收费，多种经营负责建设、改造、服务(包括为整个社会提供全方位服务)。在此基础上，把全局多种经营企业实行统一集中管理，实现集约化经营。这样，有利于集中资金办大事；有利于"一口对外"，减少多层次、多部门的应酬和开支漏洞；有利于合理纳税；有利于充分发挥资质等级的作用。"规模"，即收拢五指，形成拳头，产生品牌效应，通过对人、财、物的调整重组，优化产业结构，优化资源配置，优化劳动组合，提高科技含量。这样有利于形成支柱产业；有利于开发拳头产品；有利于企业上台阶、上档次、上规模，实现可持续发展。

"分类"，即根据专业、工种、服务对象不同，进行分层次、分类别地组建分支机构，将任务、功能、职责、权限进行界定。从而减少抢山头、争业务，减少相互扯皮，减少相互推卸责任，使大家都按照各自的职能想办法，大踏步走向市场找路子，求发展。

"合力"，即通过集团化运营。这样既可发挥核心企业(带"电"机构)的控制与先导作用，又可发挥其他企业(非"电"机构)的辅助、补充和配合作用，还可以形成合力，全方位提高竞争能力，不断赢得市场。

怎样实现"八字格局"?我认为：

第一，按照现代企业制度，加速体制改革。我们要按照产权清晰、权责明