国网蠡县供电：上半年绩效管控成效显著

电力18讯：    在刚结束的保定供电公司年中工作会议上，蠡县供电公司列入半年绩效考核28个KPI指标中有16个得到提升，其中综合线损率、售电量、电费回收率和平均销售电价管控较好，达到管控得分上线，取得较好的绩效管控成效。

    围绕年初提出的“进位赶超”的绩效目标，公司领导班子对绩效管控工作高度重视，经过半年来的不懈努力，公司关键指标得到明显提升，绩效管控初见成效，建立起绩效管理新模式，逐步实现了以岗位管理为核心的人事管理模式，形成岗位靠竞争、收入凭贡献、能进能出、能上能下、优胜劣汰的动态管理机制，建立起符合“一体化”要求的组织、岗位绩效管理体系。

    健全绩效机制，为推进组织绩效常态化管理积累了宝贵经验。公司自2012年3月开展组织绩效体系建设工作以来，在承接省市公司绩效体系的基础上，结合公司管理实际，一是由公司经理担任绩效管理委员会组长，分管领导抓日常绩效管控，将关键绩效指标作为牛鼻子紧抓不懈；二是经多次修改完善，制订了《绩效评价激励管理办法（试行）》及《岗位绩效评价激励管理办法（试行）》，搭建起公司级、部门级、班组级三级绩效管理模式，层层签订组织绩效责任书和签订岗位绩效承诺书，按月考核、按时召开绩效委员例会，并将绩效管理纳入月度工作计划和安排，每月通报绩效完成情况及分析报告，安排下月工作重点和管控要求。做到工作内容细化，措施明确，责任到位，形成全员参与，全员关注绩效的良好氛围；三是建立起全员绩效模式，由人资部组织建立起全员业绩考核档案，档案分为公司级、部门级、员工级：公司级考核档案记录公司月度、季度、半年、年度关键指标完成情况及被上级考核得分情况；部门级考核档案记录了各部门（班组）各期考核情况及得分；员工级考核档案记录了员工各月业绩考评得分及和奖金挂钩考核情况。目前全员业绩考核档案建设工作达到分级，分岗、分期记录，痕迹管理得到不断强化，规范化水平不断提高；四是建立绩效学习机制。采取公司集中学、部门归口学、员工针对学的模式，对绩效管理新办法、新措施，由人资部组织在员工大会上集中学习；各部门对归口管理的绩效指标，由各部门对应上级绩效考核实施细则，组织专题学习，制订落实措施；员工结合各自理解掌握情况，就如何提升绩效完成值，采取什么改进措施，有针对性的开展探讨学习。

    创新考评方式，为绩效机制的有效运转提供执行保障。一是实行本单位自评、平级之间、上级对下级、下级对上级的360度考评方式。通过2013年1-6月，公司对各单位实施考核82项，实施奖励17项，实现绩效考评全覆盖，确保公司各层级组织和人员都纳入绩效管理体系。体现出“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的绩效管理理念，对关键指标的突破和公司精细化管理起到了积极推动作用；二是细化任务类考核内容，引入激励竞争约束管理，实施“分区”管理。依据《岗位说明书》中工作职责、工作态度、工作纪律等内容细化制订成每个岗位100多条共计1000分的《考核实施细则》，依据日常考核情况，在半年、年度考核期内，依据员工考核得分情况，10%为A区优秀员工，85%为B区称职员工，5%为C区不称职员工，考核排名“分区”情况作为员工履职能力评价、岗位调整、先进评比的重要依据；三是将创先、安全风险体系建设、基础管达标工作分解细化纳入任务类考评，实现了与公司重点工作的有效对接，真正发挥了绩效考评的助推作用。

    优化考核流程，为绩效运行和监督打通考核通道。公司成立组织绩效管理监督小组，由工会主席任组长，由党群工作部、办公室、人资部主任组成成员，负责监督公司绩效体系的运行；受理各单位绩效评价的二次申诉；协调处理各单位及员工关于绩效评价结果的申诉。公司业绩考核制度及办法均提交职代会审议通过，完全履行民主程序。分月度、季度、半年、年度开展绩效评价，并同时开展自查，针对自查存在问题及时组织开展整改。对各部门（供电所）及员工的考核，先由各单位及员工开展自评互评，经征求各单位意见后，提交绩效管理委员会讨论通过后下发文件，公布成绩，并执行与绩效工资的挂钩考核。整个过程接受绩效管理监督小组及员工的监督，对不符合程序、失真考核事项均可提出异议，由绩效管理办公室落实纠正。

    建立KPI指标预警，为关键指标指明提升方向。为确保28个KPI指标完成考核期目标值，公司结合指标特性确定了月度、季度、半年、年度预警指标范围，每月对考核期内的预警指标进行单项、横向、纵向的针对性分析；一是分析单项指标完成情况，分析是否达到目标值，并通过与上月对比、累计对比、去年同期对比分析，确定指标发展趋势是否正常，偏差是否属正常范围；二是将指标完成情况与省市公司内各公司管控情况进行对比分析，看公司指标完成值在省市公司所处水平，分析指标提升空间，设定下期目标值，制订管控措施；三是开展内部指标分析，对各供电所指标情况进行分析，对于指标波动较大，偏差异常的提出预警，由指标归口部门和责任单位限时查找原因，提出整改措施。经过综合分析，按照精细化管理要求，通过运用“三确认、一兑现”的管理方法，聚焦KPI指标提升，按照问题归纳不全不放过，原因分析不透、不深不放过，改进措施不明确不放过的原则抓好指标管控，兑现奖惩，实现PDCA闭环管理，初步形成了持续改进的机制。对于指标偏差大，又无合理原因的当期扣减得分、考核绩效奖励，对于多月存在问题未整改落实的，加倍考核，单项考核得分为零，实现奖惩与管控效果的挂钩。

    强化干部考核，为绩效管理提供中枢保障。为体现干部队伍建设与绩效核心业务的结合，调动干部工作积极性，发挥干部在绩效管控中协调、管理的中枢作用，公司单独制订了干部绩效评价和奖励办法，按照分管原则，签订《个人绩效承诺书》，按月考核，干部绩效得分与所在单位绩效得分和分管领导绩效评价分双挂钩，由人资部进行归口管理计算得分，兑现奖惩。干部绩效考核内容涵盖干部所在部门归口管理的关键指标、月度重点工作及一线工作落实情况等内容，使干部将管理精力集中在KPI指标管控上，通过指标反映工作成效，查找工作不足，发挥干部表率和示范带头作用。

    巧用考评结果，为创先工作发挥推动作用。一是将员工工资水平与考核结果挂钩。公司依据当期上级对公司的评价等级（ABCDE五类），确定公司当月绩效工资基数。同时开展公司所属各部门（班组）绩效考评，依据各单位得分情况，计发各单位绩效工资，得分高的绩效工资高，得分低的绩效工资低，充分体现奖励先进，鞭策后进的原则。各单位依据员工当期履职情况，开展本单位内部考评工作，并依据员工得分情况计发个人绩效工资，员工月度绩效工资的高低直接与当期绩效得分挂钩，考评结束后，由各单位将员工绩效得分及绩效工资水平报人资部备案，由人资部开展不定期抽查；二是将员工考核得分作为职务任免、岗位调整、评比先进、外送学习的重要依据。公司在季度、半年、年度考核期内，依据员工考核综合得分进行排名分区，10%为A区优秀员工，85%为B区称职员工，5%为C区不称职员工，并将排名分区情况作为职务任免、岗位调整、评比先进、外送学习的重要依据。

    2013年下半年，公司将继续按照“三确认、一兑现”管理办法，深入理解指标管理，健全指标预警机制，寻求提升关键绩效指标的办法，提出指标管理的改进措施，持续做好指标管理工作，发挥组织绩效的导向、牵引、激励作用，以实现公司“进位赶超”的年度绩效目标。（田光辉）