浅谈供电企业行风建设危机管理“三部曲”

电力18讯：    进入二十一世纪以来，社会各领域频频遭遇“危机”――在公共领域，国人遇到了“非典”、“禽流感”、“缺电”等重大社会危机事件；在自然领域，海啸、台风、洪水、旱灾常常“你方唱罢我登场”；在商业领域，有格兰仕受谤、特富龙遭疑、巨能钙风波、苏丹红事件……多事之秋，“危机管理”作为管理学科的新生分支悄然崛起，炙手可热。

　　对我们供电企业而言，继“缺电”危机之后，2006年依然是极不平静的一年，各种风暴一阵紧接一阵――全网减薪、商业贿赂、湖南浏阳“7・31”事件、浙江湖州“房产”纠纷……始终成为媒体聚焦的热点、公众议论的中心，致使全行业工作被动、形象抹黑，带来的负面影响不可估量。在上述企业危机风暴之后，大到国家电网公司，小至一个供电营业所，综合评述全行业的反应机制、应对措施的成败得失，强化危机管理意识、突出危机管理地位、建立危机管理机制显然刻不容缓，势在必行。笔者拟结合我局今年“新湾事件”这一案例，着重就我们供电企业行风建设中的危机管理谈一点粗浅认识。

　　众所周知，如今这样一个信息时代，一次并不起眼的危机如果延误处理或处理不当，都会因多米诺骨牌效应而给企业造成致命的灾难。在我们电力行业，生产链上的危机管理已日臻成熟，安全生产、事故反应等等都有一套相当完善的应对机制。而行风建设、优质服务与之相比较，显然有较大差距。事实上，因为行风建设、优质服务方面暴露的问题，近些年带给行业的负面影响往往是最惨痛的。因此，在行风建设和优质服务领域迫切需要建立危机预警机制，实施危机管理。

　　我局新湾供电所于2006年7月发生一起因抄表工滥用职权替关系户私藏电量1万余千瓦时，后因该用户转让营业场所并将电表过户，导致原藏电量转嫁给新用户而引起的用电纠纷，该事件给企业造成一定的负面影响。剖析这一案例，笔者认为，行风建设危机管理必须唱好“三部曲”。

　　第一部曲：危机管理之先决――事先预防

　　如果把一个企业比做一个人的话，那么企业危机就像人生病一样，就像病菌往往青睐于弱不禁风的人一样，体格健壮的人很少会遭到病魔的侵袭。一个人要想少生病，就要重视平日的锻炼，让自己养成良好的生活(包括饮食、睡眠等)习惯。对于一个企业而言，道理完全相同，大部分企业危机的爆发都是由于企业或者行业的不规范操作所造成的，致使行业猫腻现象时时发生。

　　就我们供电企业而言，近几年健身强体的措施和方法可谓是比较有力，国网公司先后出台了三个“十条”，企业形势任务教育、职业道德教育、文明礼仪教育、保持党员先进性教育等主题教育活动开展的有声有色。但因为家大业大，点多面广，人员素质良莠不齐，各种利益诱惑无处不在，危机仍然防不胜防。“新湾事件”就是一个例证，它警示我们，规范还必须深入贯彻，教育还必须持之以恒。

　　第二部曲：危机管理之关键――事中控制

　　虽然说，“危机如火，水火无情”，但当危机产生时，我们也不必惊慌失措，避而不及。“鸵鸟政策”是危机管理的大忌之一。危机本身有两个层面的意思――危险与机遇并存。面对危机，正确处理与引导，不但可以化险为夷，而且可以对企业起到正面推波助澜的的作用。因为每一次大的危机都会在行业内引发一次行业的洗牌，危机处理能力较强的企业，在大规模的行业危机中脱颖而出。而一些危机意识比较弱，处理能力比较弱的企业则在这场危机中被淘汰出局。

　　危机发生后，第一要务是危机确认。在“新湾事件”中，由于基层领导思想上没有引起足够重视，危机确认的时间在一定程度上被延误了，在危机面前就显得相当被动，只有唯一的一条出路，即危机控制。速度是危机控制阶段的关键，决策要快速，行动要果断，力度要到位。“新湾事件”中，我局领导和职工部门在对事件进行全面分析后，立即赶赴现场深入调查，问题核实后马上对用户进行了当面道歉，并对抄表工给予了罚款和辞退处分，同时又对媒体进行了及时的友好协商，最终控制了事态的发展，危机得到了有效的控制。

　　专家指出，危机控制适用于危机公关5S原则，所谓5S原则是指承担责任原则（SHOULDER－INGTHEMATTER），即是指无论谁是谁非，都不要企图推卸责任；真诚沟通原则（SINCERITY），即是指企业应把自己所做，所想的，积极坦诚地与公众沟通；速度第一原则（SPEED），即是指危机发生后，能否首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，是处理危机的关键；系统运行原则（SYS－TEM），即是指在逃避一种危险时，不要忽视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。权威证实原则（STANDARD），即是指企业应尽力争取政府主管部门、独立的专家或机构、权威的媒体及消费者代表的理解和支持，而不是自己去徒劳地解释或自吹自擂。

　　第三部曲：危机管理之内核――事后反哺

　　如果说，危机管理的第二部曲――事中控制的目标是将负面影响降到<