启动发展“引擎”――汪清供电分公司绩效管理工作侧记

电力18讯：    ●宋春娟

　　作为一个县级供电企业，吉林省汪清供电分公司准确考量自身发展定位，按照“精细化”管理的指导方针，深入探索绩效管理工作在企业发展中的着力点，创新推出了“同岗对标”考核模式，有效激活了员工的创业热情，实现了企业、员工收益的双赢。
　　
<center><b>寻路――站在发展的平台上</center></b>　　
　　汪清供电分公司历来是一个勇于并善于创新的企业。无论是电力体制改革初期的“按线按台区承包”还是近几年的县城电网建设与改造，该公司始终本着对企业负责、对事业负责的态度扎实推进，取得了许多宝贵的经验。
　　
　　“十一五”开局之年，和着国家电网公司、省公司跨越式发展的强劲足音，延边供电公司提出了“务实、创新、和谐、发展”的总体要求和“建坚强电网、建一流队伍、建和谐环境、创优秀业绩”的工作思路，“科学发展”的大环境使前进中的汪清供电分公司深刻意识到适应新环境、创新新管理、寻求新发展的必要性。然而，具体的切入点和着力点在哪儿？几次现场突击检查中，该公司领导发现：经过几年的改革，尽管员工的整体素质得到了普遍提高，但由于分配方式的陈旧，员工的劳动价值无法得到合理的体现。这在一定程度上影响了一些人的工作热情和积极性。
　　
　　2006年3月，经过充分酝酿和讨论，《汪清供电分公司“同岗对标”绩效管理考核实施细则（试行）》正式出台。这不仅是对省公司人才工作会议精神的有效贯彻和延边供电公司“绩效管理”工作的落实，更重要的是《细则》有机地融入了“同业对标”与“绩效管理”工作的精髓，既细致入微又便于操作，考核公平合理、公正透明，让员工口服、心服、信服，激活了企业发展的原动力。

<center><b>定位――粗中有细的量体裁衣</center></b>　　
　　绩效管理之效力虽早已被业界认同。然而，要实现其与供电企业这一特殊行业的有效对接，仍不能一蹴而就。经多次论证，该公司确定了因地制宜、量体裁衣、公平公正、粗中有细、便于操作，充分尊重员工主权等几个基本原则。
　　
　　在宏观上，该公司将考核对象划分为三个部分：一是生产专业。重点考核安全生产、出勤、上级部署任务完成情况、受理报修、处理抢修等；二是营销专业，抓住经营指标和优质服务两大主体，同时纳入线损管理、合同管理、营销管理、组织纪律考核；三是车辆和司机管理。考核内容包括行车纪律、文明生产、服务保障质量以及油料消耗情况。考核过程实施“痕迹管理”。如送配电专业，要求各班组长、工作负责人在执行任务时同时填写两张“工作票”。一张是《安规》中要求的专业工作票，另一张是员工现场作业情况工作票。员工每登一次杆、完成一次检修、抢修任务，根据任务完成质量、付出劳动多少，都可以得到相应的分值，这些分值将作为其参加当月考核的奖金分配基数。其他岗位也逐级引入这种工作过程管理，年终评选先进无需投票，考核分数累计名列前茅者自然当选。
　　
　　注重“细节管理”是该公司绩效管理得以成功的一个重要因素。比如：考核领导小组由领导班子成员、劳资员及员工代表共同组成；领导班子成员不享受特殊待遇，按班组长级别参与考核，但在经济处罚时要负连带责任；党员要保持“先进性”。连续两个月在考核中位列第三档者，要接受党组织的谈话，并保证在次月工作中有明显进步……这些“细节”使员工看到了党员领导干部在利益面前的风范，在责任面前的“勇挑重担”，从而更加心情愉悦、放心大胆地投入工作。

<center><b>发力――绩效管理蕴藏生机</center></b>　　
　　经过半年多的试运行，“同岗对标”绩效管理在汪清供电分公司迸发出旺盛的生机与活力：该公司先后评出岗位状元10名，发放资金2000元；特殊贡献奖励3人次，发放奖金3000元；因碰触“高压线”当月考核2人，扣罚奖金2000元，领导班子及相关管理人员负连带责任扣罚奖金1600元。
　　
　　规范有秩、公平合理、奖罚分明的考核办法，有效调动了员工的工作积极性和创业热情。以往检修作业，总是剩下很少几个人坚持登完最后一基杆，并负责“清理战场”；明明可以提前“电费结零”，一些人却总是左顾右盼等到最后才“交卷”；受理用户报修，不指名道姓往往就没人愿意动弹……如今，这些现象都已不复存在。取而代之的是施工现场文明整洁的工作环境和遵章守纪、争分夺秒、热火朝天的工作场景，是每月电费发行结束后争先恐后催缴电费，不到25日就已全部结零的喜人业绩，是公司上下同心同德、永争一流、势不可扫的发展态势。据统计显示：实施“同岗对标”绩效管理以来，该公司安全生产继续保持稳定，顺利突破4770天；各项经营指标全线飘红，较上年同期实现不同程度正增长；县网改造任务在落后的情况下奋起直追，并以“过关斩将”之势逐步在全公司领先；车辆油耗等成本支出较去年同期降低10个百分点；包括多经企业在内的<