东营供电公司激发三层活力

电力18讯：    □陈学奎 刘春梅

　　东营供电公司借助绩效管理先进手段，抓住绩效考核关键环节，正确处理继承与创新、继承与发展的关系，按照简单实用的原则，在绩效管理工作中分三个层次实施全员考核，引入竞争机制，激发了员工创造力的发挥，形成了干部有压力、员工有动力、企业有活力的良好局面，全面提升了精细化管理水平。

　　公司领导：
　　无人游离之外

　　在东营供电公司，绩效管理实施考核的对象不但包括中层干部和一般员工，公司领导也主动承担重点关键业绩指标，把考核摆到了明处。
    每年年初，公司对照与集团公司签订的业绩考核责任书、公司战略规划及公司年度重点工作和重大改进创新项目，确定年度公司关键业绩指标，按照职责分工，分别将指标分解和落实到各分管领导，由分管领导组织相关职能部门实施。规定对分管领导承担指标年底按照完成与否给予正负激励。公司党政主要负责人除完成自己承担的指标外，还要联责其他分管领导的指标。为体现全员绩效管理，该公司从２００５年起实行了公司领导承担公司层关键业绩指标制度，当年度领导班子被考核金额达到１７５００元。

　　中层干部：
　　变压力为动力

　　中层干部管理的难点是能上不能下，能进不能出。为了保证中层干部实现优胜劣汰，他们实行了中层干部“六层次民主测评法”，经过多年的实践和探索，不断对测评内容和权重进行补充和调整，建立了一套“多层次、多维度”综合绩效考核管理办法。
　　他们把中层干部任职岗位的基本素质条件、岗位职责和年度业绩考核责任书作为考核的主要内容。将绩效评价、素质评价、周边评议、廉政评价、日常考核作为绩效考核的基本要素，按照“定性与定量相结合”的方法对每一要素包括的内容和考核标准给予明确规定，充分考虑各考核要素重要性的不同，分别设定不同的权重，计算出每名中层干部的综合绩效成绩。
    为体现绩效管理的过程控制和持续改进的理念，他们在原经济责任制考核的基础上，通过不断修订完善，形成了现在覆盖公司生产经营及精神文明建设等方方面面工作的包括３８个管理考核办法和２１０项实施细则的《业绩考核办法》，为实施绩效考核建立了明确的参考标准，并通过年度、季度、月度对各基层单位的工作进行全面考核，纳入到中层干部绩效成绩中。
　　该公司规定，对综合绩效考核成绩在前６名的中层干部进行表彰奖励，对后３名给予诫勉，连续两年在后３名的给予免职、降职或劝其辞职。按照综合绩效考核成绩把中层干部分为一、二、三档，实行一次性年终奖励。办法实施以来，该公司中层干部中累计有６０多人次受到表彰，１０人次被免职或辞职，２７名优秀员工通过竞争走上了中层干部岗位。

  　一般员工：
  　搭建成才舞台

　　绩效管理中的员工绩效考核是绩效管理工作的重中之重，也是员工成长成才的重要依据。东营供电公司在一般员工实施绩效管理中，绩效考核按照员工的岗位职责履行情况、承担部门重点工作完成情况和个人综合素质能力三个部分作为绩效考核的内容，分为绩效评价和周边评议两个基本素质，占有不同的计分权重。其中绩效评价分为月度绩效评价和年度绩效评价部分，周边评议的对象是上级领导、部门主管和部门同事，通过绩效考核，实施沟通，帮助员工不断提高自己的绩效，从而提高企业的绩效。
　　绩效管理的实施为员工搭建了成长成才的平台。通过动态管理和岗位竞争机制的建立，以及设立首席岗位、技术能手、优秀人才评选等，坚持以业绩和能力为导向，以专业考试、绩效考核为依据，在同类专业人员中选拔首席岗位人员、技术能手、优秀人才等。他们规定，获得岗位首席的人员在聘任期内，其岗位工资按高出其所在岗位一岗级的标准执行，技术能手给予一定的奖励，优秀人才享受企业津贴，不搞终身制，实行动态管理。目前，岗位靠竞争，收入凭贡献，岗变薪变已深入人心。共有１２０多名员工通过竞争走上了新的工作岗位。